В поисках продуктологов: что не так с российскими менеджерами
по продукту

Хороший менеджер по продукту, или продуктолог — драйвер развития новых направлений и целых экосистем в корпорациях. По сути, этот человек, как швейцарский нож, должен быть одновременно предпринимателем и аналитиком, генератором идей и экспертом по рыночной стратегии. Продуктолог формирует каркас бизнеса, который при правильной стратегии обрастает полезными функциями и возможностями. Если же его компетенций не хватает, каркас быстро разваливается, клиенты получают некачественные продукты, а компания не зарабатывает.

В 2020—2021 году акселератор Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) работал с компаниями из топ-50 российского бизнеса, среди которых «Газпром нефть», «Альфа-Банк», «ОТП Банк», «Сбер», «Северсталь» и ряд других. В результате мы оценили более 2 тыс. продуктологов — специалистов, ответственных за ценности, деньги и, в конечном счете, счастье пользователей. Оказалось, что в крупных российских компаниях, с которыми мы работали, только 15% менеджеров по продукту и их руководителей можно считать высококвалифицированными профессионалами, в то время как от 45 до 60% продемонстрировали начальный уровень квалификации. Не самые оптимистичные цифры, учитывая, что именно эти специалисты занимаются созданием и выводом на рынок новых продуктов. Почему так получилось и чего не хватает российским продуктологам?

Кто есть кто

Опираясь на многолетний опыт работы фонда со стартапами и корпорациями, эксперты ФРИИ разработали собственный метод оценки продуктологов. Наша матрица продуктовых компетенций охватывает четыре ключевые области, в каждой из которых специалист должен владеть определенным инструментарием.

• Клиент и ценность для клиента. Навыки работы с клиентом включают сегментацию аудитории с помощью проблемных интервью, формирование ценностного предложения методом Кано (изучение эмоциональной реакции на характеристики продукции), быстрое прототипирование, запуск пилотных проектов и их A/B-тестирование, сбор и анализ обратной связи.

• Стратегия развития продукта. Здесь используются инструменты для вывода продукта на рынок, масштабирования, поиск точек роста, анализ рынка и конкурентов, методы статистического планирования и формирование бизнес-модели.

• Динамика изменений и работа с гипотезами. Важны навыки целеполагания, формулирования и быстрого тестирования гипотез по HADI-циклам (гипотеза, действие, аналитика, выводы), поддержания производственного ритма.

• Аналитика и работа с данными. Этот блок касается ценообразования, моделей монетизации, продуктовой аналитики и ключевых метрик в экономике продукта.

Для диагностики продуктологов мы использовали два метода. Во-первых, ассессмент-центр (специалист решал бизнес-кейс, а потом проходил экспертное интервью) и, во-вторых, тестирование (выбор правильных ответов из множества).

Результаты показали, что специалистов высокого и среднего уровня на рынке меньше половины. Это означает, что в большинстве российских корпораций вести новые направления просто некому.

Что не так с российскими продуктологами

Как выяснилось, российские продуктологи неплохо справляются с двумя ключевыми областями из четырех. В частности, они показали достаточно хорошие результаты на уровне понимания клиентов и работы со стратегией. Важный показатель — проникновение методологии Customer Development (то есть тестирование идеи или прототипа будущего продукта с помощью потенциальных потребителей) в регулярную работу компаний. Более половины менеджеров и руководителей продуктового направления прекрасно владеют навыками проблемного интервью, понимают ценность своего продукта и хорошо формулируют ценностные предложения. Большой прогресс мы заметили в области анализа конкурентов и подсчета эффективности бизнес-модели.

А вот с аналитикой и динамикой изменений есть проблемы. Мы выявили сложности в определении ключевых продуктовых экономических метрик. Все специалисты могут посчитать юнит-экономику, то есть соотнести прибыль от юнитов (единиц товара, клиентов, пользователей или подписчиков) с расходами компании, а вот сделать выводы на основе полученных данных — только 30% из опрошенных.

Еще хуже обстоят дела в работе с приоритизацией задач и их декомпозицией — разделением больших блоков на мелкие составляющие. И самое главное, много проблем с гипотезами. Валидировать и проверять их продуктологи научились, но делают это до сих пор очень медленно, что сказывается на общей скорости внедрения изменений.

Самая важная компетенция для продуктовой команды — производственный ритм, то есть умение быстро достигать результата, подтверждать или опровергать гипотезы. От этого навыка зависит не только скорость развития команды, но и сколько денег она приносит и может приносить бизнесу в целом. В итоге эта компетенция оказалась самой западающей, причем независимо от отрасли, типа продукта или размера бизнеса. Проблема заметна даже в компаниях, которые находятся на поздней стадии продуктовой зрелости.

Образование, опыт и среда

Низкие результаты российских продуктологов связаны с несколькими факторами. Во-первых, недостаток образования. По всей России есть лишь несколько вузов, где можно получить профессию продакт-менеджера в рамках различных программ. Это РЭУ им. Плеханова, Финансовый университет при Правительстве РФ, МГТУ им. Баумана и др. Однако вузовских знаний явно недостаточно, к тому же выпускников слишком мало. Например, в одном только «Сбере» работает около 2 тыс. продуктологов.

Вторая причина — перейти от проектного подхода к продуктовому довольно сложно, и, как следствие, специалистам не хватает опыта. Проектный подход подразумевает последовательный путь из точки А в точку Б по изначально утвержденному техническому заданию, когда сначала нужно пройти весь цикл разработки от идеи до результата, протестировать и отдать клиенту. Такой путь не отвечает актуальным запросам заказчиков и постепенно изживает себя. Продуктовый подход более гибкий. Он нацелен на создание ценности для конечного клиента, а не просто на завершение проекта, подразумевает более тщательную проверку гипотез на старте и их непрерывное тестирование в процессе, поэтапную работу по спринтам, гибкое принятие решений и оплату за результат. Однако в России его пока применяют не слишком часто, и специалистов с необходимыми компетенциями очень мало. Например, сейчас мы работаем с корпорациями, где продуктологи делают первый-второй продукт в жизни. Очевидно, что у них низкий уровень навыков, и они совершают много грубых, очевидных ошибок. В результате решение получается «кривое и косое», полноценно зарабатывать на нем невозможно.

Третий важный момент. В любом крупном бизнесе есть текущие операционные задачи и команда, которая ими занимается. Если же предстоит запуск новых продуктов или тем более экосистемы, то это уже другие процессы, которые должны обслуживать другие команды — самоорганизованные, обладающие ресурсами и высокой скоростью. В отличие от строго иерархических проектных команд, они должны сами строить и проверять гипотезы, ставить и достигать цели.

Поскольку квалифицированных кадров не хватает, особенно с опытом управления продуктовым портфелем, то компании поступают просто. В 8 из 10 крупных организаций используют принцип «назовем продуктологами менеджеров проектов или любых других специалистов, отвечающих за новые направления, а уже потом разберемся». Увы, это провальная стратегия — такие люди не смогут приносить результат, поскольку просто не мыслят в категориях продукта.

Есть еще один барьер — отсутствие подходящих условий для работы. Даже если компании повезло, и в команду пришел опытный специалист, но процессы не отстроены, ресурсов нет, маркетингом он не управляет, то понадобится много времени на отладку механизма. Так что проблема достаточно глобальная и требует комплексного решения. 

Что делать

Хотелось бы сказать, что всех можно быстро всему обучить, но, к сожалению, это не так. Да, есть продуктовые курсы и методики, но в вакууме они не работают. Чтобы запустить эффективную трансформацию внутри корпораций, мы рекомендуем сфокусироваться на трех ключевых направлениях работы.

1. Продукты. Первое, что стоит сделать, — провести анализ существующего портфеля. По каждому продукту прописать измеримые бизнес-цели, направленные на рост выручки. После этого определить прозрачные метрики для понимания эффективности. С таким ориентиром хорошо видно потенциал портфеля, и есть ли смысл запускать новые направления. Дальше уже можно выбирать сценарий. Если компания готова развивать портфель, нужно генерировать продуктовые гипотезы и создавать команды, которые будут открывать новые рынки. Если же компетенций и специалистов пока не хватает, лучше заниматься оптимизацией и улучшением имеющихся продуктов.

2. Люди. Диагностика команды продуктологов — следующий обязательный шаг на пути от проектного подхода к продуктовому. Анализ компетенций и навыков специалистов поможет увидеть их слабые места и точки роста. Главное — выделить конкретные области, где есть пробелы. Например, если есть сложности с быстрым тестированием гипотез, стоит сфокусировать команду на инструментах приоритизации задач.

3. Процессы. Важно создать инфраструктуру для выживания и развития продуктов в корпорациях. Новичкам нужны ресурсы, достаточная свобода для принятия управленческих решений, прозрачность процессов и гибкость взаимодействий внутри компании. В иерархических структурах добиться этого практически невозможно.

Связь между профессионализмом продуктологов и объемом зарабатываемых денег прямая, как и связь с пользовательским опытом, поэтому очень важно смотреть в корень проблемы: соизмерять бизнес-цели с текущим состоянием команд, проводить диагностику специалистов и продуктов и привязывать метрики к результатам. Так даже у начинающих продуктологов появится возможность получить релевантный опыт и овладеть необходимыми навыками. И тогда на рынке будет уже не 15% профессионалов, а как минимум 85%.

Об авторах 

Дмитрий Губкин — руководитель трекинга стартапов Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ). 

Елизавета Кондрашова — руководитель образовательных программ акселератора ФРИИ.