Что делать, если рабочий день в вашей компании не заканчивается уже
полтора года

После почти полутора лет децентрализованной удаленной работы компании со всего мира ищут новый ответ на вопрос: что такое быть «на работе»? Цифровые технологии (например, смартфоны и электронная почта) уже давно размыли границу между рабочим и нерабочим временем, но теперь для многих белых воротничков этой границы вовсе не осталось.

Чтобы восстановить баланс и сохранить продуктивность, руководители должны понять, как именно изменилась рабочая жизнь их сотрудников. В отличие от прошлых волн внедрения цифровых технологий, которые начинались с самых занятых топ-менеджеров (сверху вниз) или с сотрудников в поле, отделе продаж или удаленных офисах (извне внутрь), пандемия COVID-19 заставила многие офисные команды полностью перейти на новые цифровые технологии. Для среднего работника и менеджера, который привык работать в стандартном офисе в течение «стандартного рабочего дня» (обычно с 9 до 17), это изменение оказалось слишком резким. Люди были сбиты с толку, так что теперь им нужны новые планы и нормы. И по мере того как гибридная и удаленная работа становится общепринятым стандартом, компании должны внедрить то, чему они научились за прошлый год. «Новая нормальность» требует новых рабочих норм.

Один из главных определяющих факторов — понимание пересечения графиков команды, то есть совпадающих рабочих часов разных сотрудников. В условиях офиса с обычным режимом рабочее время всех членов команды, как правило, сильно пересекается. Но при удаленной и гибридной работе так бывает не всегда.

Чтобы изучить паттерны пересечения в командах и их влияние на удаленную работу, мы проанализировали опыт 187 сотрудников шести компаний из списка Fortune 500, перешедших на удаленку. (Все эти компании были клиентами Soroco —  разработчика корпоративного ПО, исследующего графики цифрового взаимодействия команд. В Soroco работают трое из авторов статьи.) В нашу выборку вошли сотрудники из 22 команд, средний размер которых составлял примерно 10 человек. Почти все они раньше работали в офисе по четкому графику, а теперь так не работает почти никто.

Мы обнаружили несколько закономерностей — в частности, поняли, что проблему пересечения необходимо учитывать при разработке новых норм удаленной и гибридной работы. Это нужно знать, чтобы найти способ руководить командами и помочь им найти новые способы работы. Менеджеры могут использовать такую аналитику при разработке кодекса цифровой команды, который поможет сохранить гибкость удаленной и гибридной работы и в то же время компенсировать психологические и практические сложности, с которыми столкнулись многие сотрудники за последние полтора года.

Всегда на связи, но не все вместе

Наше исследование подтверждает уже ставший общеизвестным факт: цифровой рабочий день никогда не кончается. Каждый отдельный сотрудник в среднем проводит за работой более восьми часов в день, где «за работой» означает «работает на рабочем компьютере не меньше 30 минут за час». Люди в среднем сидят за компьютерами по 45 минут каждый час и работают по 6,1 часов за 24-часовой рабочий день (см. первый график ниже).

Удаленный рабочий день разделен на две разные части: 8-часовой отрезок с 9 до 17 часов, когда команды обычно работают вместе, и 16-часовое окно, когда сотрудники обычно работают по отдельности. В первое окно люди пересекаются в среднем с 50—70% коллег, то есть можно сказать, что они работают в коллективе. Во второе более длинное окно «неурочных часов» люди пересекаются с 10—50% коллег, и можно считать, что они работают по отдельности.

Из этих графиков можно сделать несколько важных выводов.

В промежутке с 9 до 17 часов, когда пересечение сотрудников максимально, есть два пика: 10 и 15 часов. В неурочное время бывают отрезки, когда работает довольно мало сотрудников, но нет времени, когда бы не работал вообще никто. В свою очередь, из этого следуют четыре эмпирических наблюдения, которые менеджеры должны учитывать при планировании удаленной и гибридной работы: удаленные сотрудники работают в нерабочее время поодиночке; удаленный рабочий день действительно никогда не кончается; удаленная команда обычно не присутствует на рабочих местах вся вместе одновременно; проблема середины рабочего дня в цифровой рабочий день оказывается намного важнее.

Во-первых, удаленка подразумевает работу в неурочное время поодиночке. «Классические» рабочие часы с 9 до 17 сохранились и после перехода на удаленную работу, но на них приходится теперь только 60% работы команды. Средний сотрудник средней команды проводит 40% времени за работой в одиночку и в неурочное время.

Во-вторых, цифровой рабочий день действительно бесконечен. Мы все знаем, что рабочее письмо от коллеги может прийти в любое время: кто-то очень рано встает, а кто-то очень поздно ложится. Наши данные показывают, что так бывает всегда. Даже в самой низкой точке графика, в четыре часа утра, на связи в среднем находится более 10% сотрудников, и они работают по 30 или более минут в час. Если учесть, что размер команд в нашей выборке составляет 10,2 человека, это значит, что, как правило, в любое время дня и ночи хотя бы один член команды находится онлайн и работает.

В-третьих, удаленные команды редко присутствуют онлайн все вместе одновременно. В нашей выборке было несколько команд, копировавших классический рабочий график, то есть 90% членов команды были онлайн в традиционные рабочие часы. Но так устроены не все команды. Для 22 наших команд среднее пересечение достигало максимума (71%) около 10—11 утра и второго пика (60%) в 15—16 часов. Иными словами, в любой момент рабочего дня как минимум 29% сотрудников были офлайн.

В-четвертых, обеденный перерыв имеет значение. Пересечение постепенно падает после 10 утра и достигает минимума в 12—13 часов, а затем снова постепенно восстанавливается примерно к 15 часов. Это постепенное падение и восстановление вызваны тем, что разные сотрудники уходят на обеденный перерыв в разное время. Больше нет причины брать перерыв одновременно, чтобы пообедать вместе, так что на удаленной работе каждый ест, когда ему удобно.

Из-за всех этих изменений цифровой рабочий день практически и психологически отличается от традиционной офисной работы.

Важно ли расписание работы?

Как все это влияет на продуктивность?

В нашей выборке нет данных таймтрекинга до перехода команд на удаленную работу, но мы обнаружили, что в среднем время дня не коррелирует с почасовой продуктивностью (см. второй график). 22 команды из нашей выборки занимались в общей сложности 39 процессами, и каждый человек мог выбирать, когда выполнять каждое задание. Сотрудники сами планировали свою работу таким образом, чтобы их почасовая продуктивность оставалась неизменной.

Однако пересечение оказалось важным фактором, влияющим на продуктивность. Изучив, как почасовая продуктивность связана с пересечением графиков команд, мы увидели, что бизнес-процессы можно разделить на три категории: те, в которых коллеги могут помочь, помешать и те, на которые они никак не влияют.

• Для 41% процессов эффективность положительно коррелировала с пересечением. Если у вас есть на связи коллега, который может сообщить нужные вводные или объяснить, как нужно выполнять определенное задание, это часто повышает продуктивность. В 16 из 39 изученных нами процессов сотрудники были продуктивнее в течение основного рабочего дня, чем в неурочные часы. Примеры таких задач: одобрение ставок страховых полисов, составление и одобрение планов производства и управление запасами.

• 33% процессов нейтральны к пересечению. В 13 из 39 процессов продуктивность никак не зависела от того, работают ли одновременно с вами другие сотрудники, и, таким образом, было неважно, в какие часы заниматься такими задачами. К таким процессам относятся создание ордеров на покупки или проверка статуса спроса и предложения продуктов и их распределение по складам.

• 26% процессов отрицательно коррелировали с пересечением. В 10 из 39 изученных процессов высокое пересечение коррелировало с низкой продуктивностью: на 28% ниже в обычные рабочие часы, чем в часы с низким пересечением. Однако, к сожалению, сотрудники часто выполняли эти процессы именно с 9 до 17 — в часы с высоким пересечением. (При этом наши данные не позволяют нам исключить, что часть этой отрицательной корреляции вызвана тем, что сотрудники переносят самые сложные части работы на время с высоким пересечением.) Примеры таких заданий — утверждение заказов на покупки и обновление информации о сотрудниках в базе данных.

Бизнес-процессы первой категории выигрывают от того, что сотрудники работают вместе одновременно. Процессы второй категории хорошо подходят для переноса на удаленку в долгосрочной перспективе. Наконец, для процессов третьей категории стоит ввести специальные правила, чтобы сотрудники могли работать над ними удаленно и не отвлекаться.

Уроки для менеджеров

Менеджеры должны понимать, что на удаленной работе сотрудникам иногда бывает сложнее или им приходится работать в неурочное время. Иногда людям нужно затратить больше времени, чтобы достичь того же результата. В других случаях работа может оказаться сложнее, если трудиться в одиночку, в неурочные часы и без социального взаимодействия.

Эти проблемы можно решить, составив правила работы цифровой команды и установив нормы рабочих часов и пересечения. Вот некоторые конкретные аспекты, на которых нужно сконцентрироваться:

• Выделить время для совместной работы. Установите часы, когда больше 50% команды должно быть онлайн и работать вместе. В нашей выборке мы увидели, что в среднем в течение рабочего дня у команд было более семи часов, когда онлайн было больше половины сотрудников. Именно на эти часы нужно назначать процессы, которые выигрывают от большего пересечения, а также принимать и сообщать решения, которые влияют на всю группу сразу.

• Не форсируйте пересечение. Не волнуйтесь, если максимальное пересечение не будет непрерывным 7-часовым блоком или если одновременно не получается постоянно собирать вместе более 50% команды. В нашей выборке срок достаточного пересечения варьировался от 4 до 10 часов в день. У любой команды есть процессы, которые, судя по всему, лучше подходят для индивидуальной работы в часы низкого пересечения.

• Не занимайтесь микроменеджментом расписаний. Оставьте сотрудникам возможность гибко выбирать время для задач в зависимости от их личных предпочтений. В нашей выборке большинство сотрудников, судя по всему, сами выбирали для выполнения задач те часы, когда можно выполнить именно это задание с максимальной эффективностью.

• Не запрещайте людям отключаться. Установите для сотрудников время и правила для работы с максимальной концентрацией. Есть два возможных типа таких правил: специальные часы для работы с максимальной концентрацией, на которые на назначается никаких совещаний, а сотрудники не должны связываться друг с другом без крайней необходимости, и флажки «не беспокоить», которые может поставить каждый сотрудник, чтобы показать, что ему нужно сконцентрироваться.

Правила цифровой работы не должны быть неизменными: пересматривайте их регулярно (например, в начале каждого квартала), по мере того как команда набирает опыт цифровой работы.

Кроме того, менеджеры должны постараться снизить тяжесть цифровой работы. На удаленке это особенно сложно, ведь менеджеры больше не могут ходить по коридорам, видеть сотрудников и понимать, как можно облегчить их задачи. Чтобы снизить физическую нагрузку, нужно объективно оценить, что делает конкретный сотрудник, насколько структурирована или не структурирована его работа и как эти процессы можно улучшить с помощью ряда рычагов — например, оптимизации процессов, обучения пользователей, автоматизации и обновления ИТ-приложений.

Менеджеры могут накапливать опыт с помощью периодических ретроспектив (в рамках правил цифровой работы), внутреннего или внешнего консалтинга или с помощью новых инструментов на основе данных, которые помогают изучить работу команд в цифровой среде.

***

Удаленная работа с нами надолго, а ее сопровождают новые сложности, связанные с дистанционным взаимодействием и поддержанием продуктивности. Наше исследование подтвердило наблюдения о том, что удаленный рабочий день «бесконечен», а сотрудники остаются продуктивными круглые сутки, но иногда работают в изоляции. При этом работа в изоляции тоже может быть продуктивна, и сотрудники, как правило, неплохо справляются с распределением разных типов задач в собственном графике.

Наш анализ подтверждает, что важно установить нормы относительно пересечения, и позволяет нам предложить несколько простых приемов для устранения практических и психологических сложностей удаленной работы. Это исследование поможет нам использовать уроки пандемии, чтобы усовершенствовать работу бизнеса и сделать ее более устойчивой для сотрудников в долгосрочной перспективе.

Об авторах

Арджун Нараян (Arjun Narayan) — сооснователь и директор по продукту компании Soroco. Возглавляет работу над системой на основе машинного обучения, которая позволяет изучить и оптимизировать работу организации. Закончил MIT и работал консультантом по менеджменту в McKinsey и венчурным капиталистом в Catamaran.

Рохан Нараяна Мурти (Rohan Narayana Murty) — основатель и технический директор Soroco. Отвечает за технологии, исследования и разработки. Строит граф рабочего процесса — новую структуру данных, который позволяет изучить работу команд в организации. Выпускник Гарвардского университета, имеет степень Ph.D. в области компьютерных наук.

Раджат Дас (Rajath B. Das) — старший аналитик Soroco, занимается анализом графа рабочего процесса и изучает паттерны работы в предприятиях.

Скотт Дьюк Коминерс (Scott Duke Kominers) — доцент, преподаватель делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, сотрудник экономического факультета Гарвардского университета. Ранее — младший научный сотрудник общества стипендиатов Гарвардского университета и научный сотрудник в области экономики в Институте Беккера — Фридмана.