В ожидании катастрофы: чему специалисты по ЧС могут научиться
у бизнеса

В 2015 году штат Нью-Джерси был готов к пандемии. Его министерство здравоохранения провело полномасштабные учения пандемии гриппа, смоделированной по примеру H1N1 и SARS — очень заразного заболевания, передающегося воздушно-капельным путем. Участие органов по чрезвычайным ситуациям федерального уровня и уровня штата, а также местных властей и больниц позволило многое узнать о том, как распределять медицинское оборудование и вакцины и какие сотрудники нужны госпиталям. Все эти факторы были тщательно включены в подробный план реагирования на пандемию на уровне штата. Но от пандемии COVID-19 Нью-Джерси защититься не смог. С начала 2020 года от нее погибло свыше 26 тыс. жителей штата — в пять с лишним раз больше, чем Министерство здравоохранения предсказывало в 2015-м, моделируя именно такую эпидемию.

Министерство здравоохранения Нью-Джерси в этом не одиноко. Команды по реагированию на ЧС в США на всех уровнях власти были застигнуты врасплох. Прошлый год, с его ураганами, лесными пожарами, зимними бурями и протестами, указал на недостатки системы борьбы с ЧС. Почему ничего не меняется? Готовимся ли мы к катастрофам? Нам кажется, что ответ на этот вопрос — «нет».

Чтобы действительно справляться с чрезвычайными ситуациями, чиновники не должны думать лишь о реагировании — им необходимо принять более традиционный бизнес-подход, в рамках которого все фазы работы воспринимаются не просто как циклические и пересекающиеся, но и как взаимосвязанные. Такое мышление вполне знакомо бизнес-менеджерам, но будет в новинку специальным службам при реагировании на ЧС. Нам кажется, что, адаптировав и приняв эти принципы, мы сможем лучше управлять чрезвычайными ситуациями (как минимум, масштабными) до их возникновения.

Управление чрезвычайными ситуациями — и не только

Мы начали изучать эту тему больше 20 лет назад и обнаружили, что все меры по подготовке к ЧС можно описать в рамках четырехчастной модели, причем три из четырех частей которой на практике воплощаются неактивно. Мы уверены: если управление ЧС предполагает только меры реагирования, то катастроф не избежать. Эти фазы модели образуют структуру организаций по управлению ЧС на всех уровнях власти.

Дальновидные менеджеры понимают, что важно следить за исходным состоянием системы, предвидеть возможные проблемы и устранять их до того, как они вырастут в полноценный кризис. Кроме того, они понимают, что четвертой фазы (реагирования) в идеале нужно вовсе избегать — или, по крайней мере, смягчать ее хорошими мерами по защите в рамках обычной работы. Но реагирование остается основным этапом действий по борьбе с ЧС — вероятно, в связи с недостатком формального управленческого образования среди сотрудников этой сферы. Исследования социологии катастроф стабильно показывают, что большинство работников сферы ЧС — выходцы из структур быстрого реагирования (полиция, пожарные, скорая помощь, армия), а представители которых вполне признают свой недостаток знаний и опыта в сфере менеджмента. Чтобы разорвать этот замкнутый круг, управленцам в сфере ЧС нужно направить часть внимания на другие фазы цикла. Вот как можно это сделать.

Стратегический менеджмент: избегать кризисов

Этот предиктивный метод позволяет оценить систему на предмет сильных и слабых мест и уязвимостей и вовремя выявить важнейшие точки влияния. Менеджеры в сфере ЧС знакомы с оценками уязвимостей — Министерство здравоохранения Нью-Джерси могло бы заявить, что учения 2015 года позволили успешно выявить слабые места. Но определять риск и уязвимость нужно не только для того, чтобы лучше реагировать при наступлении следующей ЧС. Стратегические действия могут снизить или устранить риск до того, как придется принимать меры.

Например, Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям США (FEMA) запустило программы локальных грантов, чтобы устранить риски для жизни и имущества при затоплении земель. Оно скупает структуры в поймах рек и превращает территории в зоне риска в болота или парки. В сфере борьбы с терроризмом представители судоходной отрасли поняли, что стандартная конструкция грузовых судов делает их уязвимыми к взрывчатым веществам, которые террористы могут использовать после 11 сентября, или к проломам наподобие того, который привел к выбросу нефти из танкера Exxon-Valdez. В результате отрасль объединилась и установила новое требование к проектированию танкеров — двойные корпуса. Таким образом, повреждения судов вследствие взрывов или пробоин стали почти невозможны.

Тактический менеджмент: ограничение кризисов

Не всегда возможно снизить вероятность кризиса — например, какую стратегию ни разрабатывай, ураганы все равно будут бить по прибрежным территориям. Если стратегический менеджмент установил, что избежать риска невозможно, ЧС-менеджеры могут перейти к тактическому подходу и разработать процессы для максимального смягчения рисков.

Тактический менеджмент и сейчас является частью культуры борьбы с чрезвычайными ситуациями и реагирования — хорошее реагирование на кризис призвано ограничить его вред. Но эти тактические приемы нужно перенести из фазы реагирования и распространить также на все остальные стадии кризиса. Нельзя ждать, пока начнется ЧС, чтобы потом на нее реагировать. Например, в США после 11 сентября была внедрена Система командования в случае непредвиденных ситуаций (Incident Command System, ICS), которая стандартизировала оборудование, обязанности и терминологию на случай ситуаций, когда несколько организаций должны одновременно реагировать на одно и то же событие. ICS снижает вторичный вред от ЧС, исходящий из главного источника хаоса, — например, если соседние отделения пожарной службы используют несовместимые системы радиосвязи, пытаясь потушить один и тот же пожар. Если тактический подход полезен для фазы реагирования, то он подойдет и для остальных трех стадий.

Управление важными метриками

Зачастую катастрофы слишком односторонне освещаются в СМИ: качество реагирования измеряется только в терминах смертности. Это не только бесчувственно и жестоко по отношению к выжившим, но и не дает менеджерам объективного способа измерять успехи в ситуациях, когда даже одна потерянная жизнь — это слишком много. Из-за такого отношения журналистов сотрудники сферы ЧС, как правило, не отслеживают никакие метрики, которые могут быть использованы против них, — особенно после ряда некорректных отчетов, обвиняющих FEMA в неудачах городских и местных властей после урагана «Катрина».

Однако lean-менеджмент дает способ понять и измерить, насколько хороший продукт или услугу вы предлагаете. Обычно качество выражается в дефектах на единицу продукции, времени или на ключевые параметры системы. Так менеджеры могут следить за своими системами и процессами, опираясь на количественные метрики, а не на последующие отчеты о разрушениях и потерях в медиа, написанные с целью вызвать у читателей эмоциональный отклик.

После урагана «Катрина» исследования критических метрик наземной эвакуации показали, что система эвакуации в прибрежной Луизиане сработала быстрее и эффективнее, чем планировалось, хотя СМИ сообщали об обратном. Однако наши собственные исследования показывают: затраты на минимизацию риска не обязательно напрямую приводят к снижению затрат на меры по реагированию, что указывает на необходимость дальнейших исследований критических экономических показателей. Менеджеры ЧС должны анализировать разные документы, а не только отчеты журналистов, выявлять новые метрики и количественно анализировать и улучшать все этапы борьбы с ЧС.

Управление ЧС за пределами катастроф

Навыки быстрого реагирования очень полезны в чрезвычайных ситуациях, представляющих угрозу для жизни, и менеджеры по борьбе с ЧС должны очень хорошо ими владеть. Даже если они занимаются организацией ответных мер, их все равно учат спасать чужие жизни и имущество, зачастую рискуя собственной безопасностью. Мы не умаляем их уникальные навыки и качества. Мы лишь спрашиваем: как можно им помочь? Может быть, стратегический менеджмент поможет избежать кризисов, тактический менеджмент — ограничить их, а анализ метрик — извлечь из них уроки?

В условиях тройной угрозы — изменений климата, неравенства и глобализации — катастроф и кризисов будет становиться все больше, и мы должны выйти за пределы привычного и учиться менеджменту у коллег из других секторов. Мы верим, что под их руководством сможем улучшить управление катастрофами (как минимум, масштабными) до их возникновения.

Об авторах

Андреа Джекман (Dr. Andrea Jackman) имеет более 15 лет опыта в консалтинге и проведении исследований по борьбе с ЧС на локальном, штатском и федеральном уровне. Сейчас работает в ABS Group в качестве специалиста по данным. Ее научный интерес — применение инженерных принципов ко всем фазам катастроф.

Марио Берувидес (Dr. Mario Beruvides) — профессор промышленной инженерии в Техасском технологическом университете. Его главные научные интересы — менеджмент в сфере сложных технологий, прикладная экономика и вопросы борьбы с ЧС. Зарегистрированный профессиональный инженер штата Техас.