Чем удачные цифровые трансформации отличаются
от неудачных

Если ваша компания занята «цифровизацией», то знайте, что вы такие не одни: бизнес уже много лет пытается поспеть за технологическими инновациями. Но COVID-19 резко ускорил реформы, ведь огромная часть нашей повседневной жизни (от покупок до работы) переместилась в онлайн.

Но не стоит путать эту волну ускоренных цифровых инициатив с настоящей бизнес-трансформацией, необходимой для успеха в цифровую эпоху. Цифровизация нужна скорее для того, чтобы продолжать работать в обычном режиме и «оставаться в игре», а цифровая трансформация — это создание реального долгосрочного конкурентного преимущества.

Бизнес вкладывает в цифровизацию огромное количество энергии и денег, но многие топ-менеджеры волнуются, что не успели вовремя принять важные решения, которые бы выделили их компанию. У них действительно есть повод для беспокойства: чтобы оставаться успешными в мире после COVID-19, нужно пересмотреть не только методы, но и основу работы. Нужно понять, что вы делаете, чтобы создавать ценность. Сколько бы проектов по цифровизации вы ни реализовали, нельзя рассчитывать на победу, если вы ничем не будете отличаться от конкурентов — а все они делают одно и то же, хотя и с разной скоростью.

Вместо этого нужно сделать шаг назад и фундаментально пересмотреть свой подход к созданию ценности. Компании должны пересмотреть свое место в мире, проанализировать создание ценности через экосистемы и трансформировать свою структуру, чтобы обеспечить новые пути создания этой ценности. То есть нужно самим создать свое будущее, признав, что мир фундаментально изменился, и обретя в нем свою миссию. Если вы не можете ответить на вопросы «Зачем мы здесь?» и «Какую уникальную пользу мы приносим своим покупателям?», то скорее всего, вы в лучшем случае лишь стараетесь выжить.

Мы изучили более десятка компаний, которые начали работать над своей трансформацией задолго до пандемии. Им удалось сохранить темп роста во время худшего экономического и медицинского кризиса на нашей памяти, и их коллективный опыт ощутимо отличается от действий других компаний, которые стремятся просто оцифровать то, что делают уже сейчас.

Первый пример — это Philips, которая еще до COVID-19 задумалась о своем будущем и решила провести реструктуризацию. Из многоотраслевого конгломерата, сконцентрированного на производстве, эта компания трансформировалась в организацию специалистов по медицинским технологиям, услугам и решениям в области здравоохранения. Их главный бизнес (производство ламп) ушел на второй план, и они переключились от массового производства и дистрибуции на разработку комплексных решений с использованием программного и аппаратного обеспечения, данных, клинического опыта и инсайтов на основе ИИ, способных поддержать обеспечение более качественного и дешевого здравоохранения.

После начала пандемии в Philips не только быстро разработали и запустили в массовое производство новый аппарат ИВЛ, но и снабдили его биосенсорами, отправлявшими информацию на платформу удаленного мониторинга, чтобы за зараженными пациентами с COVID-19 можно было безопасно ухаживать. Кроме того, в Philips запустили онлайн-портал, который помогает врачам в нидерландских больницах обмениваться данными об общих пациентах. Эта отрасль может пострадать от падения спроса после COVID-19, но пока что новая бизнес-модель помогла компании быстро выпустить новые решения и закончить прошлый год со стабильным ростом выручки.

Строительство традиционно считается ресурсоемкой и нетехнологичной отраслью. Но Komatsu, раньше продававшая строительное оборудование, перешла к лидерству в сфере умных цифровых строительных решений. Благодаря этому их клиентам удалось резко увеличить эффективность и отдачу от капиталовложений, хотя за последние 20 лет продуктивность в строительстве почти не росла.

Сначала Komatsu выпустила строительную технику с GPS, цифровыми картами и сенсорами и датчиками для интернета вещей, чтобы покупатели могли работать с ней более эффективно. Но после этого компания сделала следующий шаг вперед и открыла платформу Landlog, которая помогает клиентам, конкурентам и другим игрокам строительной экосистемы координировать деятельность и улучшать общую производительность своих продуктов. Эти инновации, внедренные еще до COVID-19, позволили Komatsu развить и масштабировать новые источники доходов через управляемые сервисы и автоматизированные платформы — и даже ускорили вывод новых предложений после начала пандемии несмотря на падение активности строительного сектора.

Еще один пример — Microsoft, которая за последние пять лет превратилась из крупнейшего в мире вендора ПО в поставщика технологических решений (состоящих из аппаратных, программных, сервисных и облачных компонентов), помогающего B2B- и B2C-клиентам повысить эффективность и улучшить повседневную жизнь. Компания полностью преобразила свою старую структуру. Теперь ее главная цель не вывод продуктов на массовый рынок, а создание команд, ориентированных на решения, которые стремятся объединять множество кросс-функциональных навыков и подстраивать сервисы под нужды конкретного покупателя.

Прояснив свою миссию и создав новую структуру с командами, ориентированными на решения, после начала пандемии Microsoft была готова «выйти на передовую и помочь тем, кто находится на передовой», отмечал CEO компании Сатья Наделла в своем письме сотрудникам. Компания достигла исторического роста выручки от облачных решений — например, благодаря тому, что помогла университетам полностью перенести свой «бизнес» в онлайн. Еще 10 лет назад компании недоставало скорости и гибкости в реакции на нужды отдельных клиентов, хотя она и была одним из лидеров в цифровой сфере.

Из этих трех примеров, а также опыта других изученных нами компаний мы поняли, что руководители, которые хотят обеспечить будущее своей организации, должны сделать следующее.

Пересмотреть свое место в мире, а не пытаться оцифровать то, что они делают уже сейчас. Компании, успешно трансформирующиеся в цифровую эпоху, определяют свою миссию как яркую ценность, которую приносят своим клиентам (и клиентам своих клиентов), и ищут ее источник. Они не хотят копировать остальных, а исполняют собственную миссию, инвестируя в то, что выделит их из толпы и позволит им достичь цели. Чтобы пустить корни на новом месте, от них зачастую требуется отказываться от старых бизнес-моделей, активов и убеждений о создании ценности.

Создавайте ценность через экосистемы вместо того, чтобы пытаться создавать ее самостоятельно. Успешные компании цифровой эпохи понимают: чтобы оставаться актуальными, нужно сотрудничать с другими игроками и создавать амбициозные предложения, полезные для клиентов, быстрее проводить инновации и масштабировать невероятные возможности. А для этого нужно, чтобы лидеры смелее думали о создании ценности, понимали, чем действительно должна владеть их компания, и были готовы открыться для конкуренции и отказаться от традиционных источников доходов, решая фундаментальные потребности клиентов.

Преобразите свою организацию, чтобы создать новую модель создания ценности, а не требуйте от сотрудников работать по-новому, оставаясь в рамках старой модели организации. Успешные компании цифровой эпохи разрушают старые иерархии, чтобы вместе развивать новые идеи и возможности. Они создают команды, ориентированные на результат, и поручают им сотрудничать с другими отделами компании и партнерами по экосистеме, чтобы создать уникальные (и зачастую кросс-функциональные) возможности, которые нужны для победы.

Конечно, руководителям придется решать важные вопросы: сколько изменений они готовы принять, как быстро можно менять ход своего работающего бизнеса, как далеко новая стратегия должна находиться от сегодняшних возможностей и как лучше управлять трансформацией. Но не нужно использовать эти вопросы как отговорки, чтобы сохранить текущую бизнес-модель. Без фундаментальной трансформации цифровизация — это путь в никуда. Вспомните слова Питера Друкера: «Менеджмент — это умение делать вещи правильно. Лидерство — это умение делать правильные вещи». Сейчас руководители должны сделать шаг вперед, отказаться от старых привычек и стать лидерами цифровой эпохи.

Об авторах

Пол Лейнванд (Paul Leinwand) — глобальный управляющий директор по функциональной стратегии и росту в подразделении стратегического консалтинга PwC. Cоавтор нескольких книг, в том числе Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (HBR Press, 2016) и готовящейся к выпуску Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future. (HBR Press, 2021).

Махадева Мэтт Мани (Mahadeva Matt Mani) — глава трансформационной платформы PwC. Консультирует топ-менеджеров по вопросам трансформаций бизнес-моделей. Соавтор готовящейся к выпуску книги Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future. (HBR Press, 2021).