Вы увольняли в 2020 году. Что
делать теперь?

Восстановление после пандемии и сокращений — прекрасная возможность провести перезагрузку, которая поможет вашей компании добиться успеха в будущем.

Пандемия вызвала падение экономики, доходы компаний упали, и они поспешили уменьшить свои расходы, чтобы избежать банкротства. Большинство из них постарались снизить расходы на персонал: сократили часть сотрудников, урезали им зарплаты или сделали сразу и то и другое. Компании среднего размера, у которых не было запаса ресурсов и которые не были диверсифицированы, без этого бы не выжили. Им нужно было действовать быстро, поэтому сокращений было много.

После пандемии многие менеджеры наверняка захотят восстановить свои компании в старом, допандемическом виде. Но это большая ошибка, ведь среда и покупатели изменились. Во время пандемии клиенты стали вести себя по-новому (например, стало больше B2C-заказов онлайн и прямых поставок), из-за чего цифровые гиганты быстро росли, а многие компании оказались на грани банкротства.

Проблема заключается в том, что эти изменения никуда не исчезнут. А значит, всем нам — а особенно компаниям среднего размера — нужно «бежать туда, где скоро будет шайба», как однажды сказал великий хоккеист Уэйн Гретцки. Вернуть старую структуру — самый простой, но контрпродуктивный шаг. Восстановление после пандемии — идеальный момент для фундаментальных реформ, которых требует новая эпоха.

Фундаментальные изменения рынка

Как я уже писал раньше, цифровые гиганты добиваются своего невероятного роста в рамках относительно узкой стратегии: они оказывают услуги маленьким клиентам, не создавая с ними тесных отношений. Эти компании стали экспертами по эффективному обслуживанию «длинного хвоста» небольших заказчиков, о котором большинство компаний даже не задумывались. Из этого следует, что у старых компаний есть обширный диапазон возможностей для создания защищенных стратегий с более высокой долей сервиса. Впрочем, в высокосервисном сегменте рынка клиентам становятся нужны разные интегрированные пакеты продуктов и связанных с ними услуг.

Например, один из первых шагов к тому, что позже стало известно как система управления запасами, контролируемая поставщиком (vendor-managed inventory), был сделан еще в начале 1990-х годов небольшой компанией Travenol Laboratories, Inc., канадским подразделением Baxter, которое специализировалось на снабжении больниц (затем компания выделила этот бизнес в отдельное подразделение, а еще позже его приобрела Cardinal Health). Travenol торговала неэксклюзивными продуктами и застряла, как казалось, в безвыходной ценовой войне. Менеджеры компании старались снизить операционные расходы, но возможностей для экономии почти не оставалось. Компания отправила небольшую команду в несколько обслуживаемых больниц, чтобы найти выход из этого тупика.

Те с удивлением обнаружили: после того как товары попадали в больницу (то есть после смены собственности), дальнейшие процессы обходились больнице очень дорого. Эти процессы дублировали многие из процессов компании Travenol, но без автоматизации и в меньшем масштабе. Измерив расходы больниц, компания поняла, что зря сражается за копейки в ценовой войне, ведь она может зарабатывать в разы больше, если решит проблему эффективности в больницах, которой тогда никто не занимался.

Поэтому в Travenol разработали новый сервис управления запасами. Компания назначила в крупные больницы, с которыми работала, заведующих складами (которых назвала «координаторы управления материалами»). Те ежедневно пересчитывали продукты в каждом кабинете и в каждой клинике и сообщали результаты в распределительный центр компании, где для кабинетов и клиник собирались готовые пакеты. Компания отвозила эти пакеты в больницу, и вечером координатор раскладывал их по местам.

Эта система оказалась удивительно выгодной. Расходы больниц сократились на десятки процентов, как и расходы компании, потому что теперь появилась возможность оптимизировать число заказов. Более того, объем продаж, даже в больницах с высокими объемами поставок, тоже увеличился на двузначные цифры благодаря тесному взаимодействию между менеджерами Travenol и главными медсестрами.

Но возникла проблема: многие больницы стали требовать, чтобы эту базовую систему для них изменили. Одни хотели, чтобы товары возили только в некоторые клиники, другие — чтобы все разгружали в пункте приема, а третьи хотели все считать и раскладывать самостоятельно.

В Travenol удивились такой сложности требований. Это было для них в новинку: раньше они просто собирали заказы и доставляли их большими партиями на приемные пункты больниц. Но теперь оказалось, что им нужно стандартизировать свои предложения, чтобы предоставлять несколько вариантов новых услуг. (Мы называем это «иерархией отношений».)

Выяснилось, что вертикальная функциональная структура с разделением на отделы не подходит для нового сервиса. Каждой больнице была нужна своя мультифункциональная команда — продавцы, продакт-менеджеры и менеджеры по поставкам, причем хорошо скоординированная и умеющая завязывать тесные отношения со своими партнерами из больниц. Традиционная вертикальная структура этому лишь мешала: в ней сотрудники команды подчинялись разным директорам с разными целями и KPI. Например, менеджерам по поставкам говорили, чтобы они старались в первую очередь экономить, а не предоставлять новые услуги (что было бы отличной инвестицией).

Компании было нужно децентрализовать систему планирования и управления и создать отдельную многофункциональную команду для каждого клиента. Для этого было нужно больше квалифицированных сотрудников, чем требовалось при функциональной структуре. Чтобы оптимизировать численность персонала, пришлось набрать новых сотрудников, но эта инвестиция оказалась очень выгодной.

Сегментация по прибыли

Используя новые точные транзакционные метрики и принципы аналитики (которые позволяют составить полный отчет о прибыли и убытках для каждой строки накладной), компании могут разделить своих клиентов (и свои продукты) по прибыльности на три главных категории: «источники прибыли» — клиенты с высокой выручкой и высокой прибылью (обычно около 20% клиентов, которые генерируют 150% прибыли компании), «источники убытков» — клиенты с высокой выручкой и низкой прибылью или убытками (обычно около 30% клиентов, которые снижают прибыль компании примерно на 50%) и «незначительные клиенты» — клиенты с низкой выручкой и низкой прибылью, которые приносят компании минимальную прибыль, но потребляют около 50% ее ресурсов.

Сегментация по прибыли — основа для поиска новой структуры компании и оптимизации размера каждого отделения.

Источники прибыли

Они приносят вам львиную долю прибыли. Старайтесь развивать и углублять отношения с ними. Интеграция с клиентом (например, система управления запасами, контролируемая поставщиком) повышает для клиента стоимость перехода к другому поставщику, а также позволяет сильно увеличить выручку и прибыль за счет укрепления отношений между вашими менеджерами и менеджерами клиента. По мере того как компании среднего размера переходят на более высокосервисные сегменты рынка, им приходится менять свою структуру, чтобы предоставлять сложные, полуперсонализированные услуги.

Поэтому нужно ввести для этого сегмента клиентов децентрализованную систему планирования и управления. Создайте мультифункциональные команды, которые будут развивать и улучшать их бизнес. В этих командах важно как тесное сотрудничество между специалистами, так и качественная работа с менеджерами со стороны клиента, чтобы вам удалось запустить изменения в его организации.

Команда должна быть достаточно квалифицированной, опытной и развитой, чтобы обеспечивать все, даже невысказанные нужды клиента. Если поставщик выполняет запросы клиента, это хороший поставщик. Но если поставщик находит и обеспечивает важные потребности, которые клиент даже не осознавал, он становится стратегическим партнером.

Например, если вернуться к кейсу Travenol Canada, больницы хотели открыть новые клиники для обслуживания пациентов, но сомневались, что смогут обслуживать сеть клиник в отдаленных местах. Travenol предложила им свои услуги по управлению запасами, подкрепленные огромной системой логистики. Компания заявила, что поможет больницам реформировать систему медицинской помощи, трансформировать их стратегии и приносить пациентам больше пользы.

Для таких команд нужно много квалифицированных менеджеров. Чтобы добиться успеха в этом ключевом сегменте, вам придется одновременно набрать больше сотрудников и повысить их навыки. Но эта инвестиция приносит огромные дивиденды.

Источники убытков

Источники убытков — это крупные клиенты, из-за которых компания теряет деньги. По нашему опыту, главная причина убытков — скорее высокие расходы на сервис, чем нерыночные цены. Некоторые из таких клиентов просят о больших неоплачиваемых услугах (например, об особой маркировке), а другие делают заказы слишком часто.

Многие из этих причин можно устранить, но для этого нужны многофункциональные команды другого типа. Они должны специализироваться на снижении расходов на сервис через управление отношениями с клиентом. К счастью, в большинстве случаев можно одновременно сократить расходы и для компании, и для клиента. Например, если клиент совершает заказы слишком часто (кстати, частота заказов — это важная метрика, которую отслеживают очень немногие), это обходится дорого не только для компании, но и для него самого, поэтому внедрение правильного паттерна заказов может оказаться взаимовыгодным и превратить источник убытков в источник прибыли.

Специалисты по «источникам прибыли» должны уметь выращивать отношения с клиентами, а специалисты по «источникам убытков» — менять структуру работы клиента, как отделение по коррекции проблемных кредитов в банке.

Для этого опять же нужно децентрализовать организацию и создать для планирования и управления убыточными клиентами отдельный набор мультифункциональных команд (как и для самых прибыльных клиентов). Здесь вам помогут метрики прибыли по отдельным транзакциям, которые показывают подробный отчет о прибыли и убытках для каждого клиента и сравнивают клиентов с внутренними образцами для вашей компании (например, с похожими клиентами, которые являются источниками прибыли). Мы называем такие потенциальные улучшения системы ценообразования или структуры расходов «возможностями для прибыли».

Для обоих классов клиентов вам понадобится больше менеджеров, чем требовалось бы при функциональной структуре, но эта инвестиция в оптимизацию персонала окупается сторицей.

Незначительные клиенты

Незначительные клиенты — совсем другое дело. Как правило, это просто маленькие компании или же большие компании, у которых просто нет большой потребности в ваших продуктах — например, крупная фабрика, которая покупает у вас несколько лестниц. Главная цель при работе с этими клиентами — снизить стоимость обслуживания. Здесь действительно есть смысл в сокращении персонала через цифровую трансформацию (автоматизацию труда). Менеджеры могут снизить расходы, создав порталы для закупок, автоматизированные центры распределения и ограниченные меню предложений.

Для предыдущих двух категорий клиентов вам понадобится больше квалифицированных сотрудников, но выборочные сокращения в этом сегменте могут высвободить ресурсы для роста в остальных.

Оптимизация численности персонала

После пандемии компании оказались в новом мире. Раньше можно было стать успешным, выйдя на огромный рынок с одним универсальным предложением. Но сегодня нужно разделить клиентов по прибыльности и организовать работу так, чтобы предоставлять нужные услуги правильным клиентам правильным образом. Для этого нужно адаптировать свою организацию и систему менеджмента к новому способу ведения бизнеса. Оптимизация численности персонала — необходимый шаг к долгосрочному успеху, особенно для компаний среднего размера, которые достаточно гибки, чтобы действовать быстро и получать самые прибыльные сегменты клиентов.

Об авторах

Джонатан Бернс (Jonathan Byrnes) — старший лектор MIT, основатель и председатель SaaS-компании Profit Isle, занимающейся аналитикой прибыли.

Джон Уосс (John Wass) — CEO компании Profit Isle и бывший старший вице-президент Staples.