Ваша компания никак не может измениться? Возможно, дело
в топ-менеджерах

Несколько лет назад мы заметили кое-что любопытное: успешные бизнес-преобразования происходили медленнее и реже, чем можно было бы рассчитывать. Компании переходили на облачные технологии, но часто не спешили с внедрением изменений. Они стремились увеличить прибыль за счет оптимизации затрат, однако многие теряли фокус всего через год после начала программы. Опасаясь давления со стороны революционеров рынка, лидеры отрасли запускали программы по развитию инноваций и укреплению клиентоориентированности, однако лишь немногие добивались в этих направлениях видимого успеха. Большинство трансформационных программ давали лишь небольшой рывок вперед, а не вели к прорыву, на который надеялись их инициаторы.

А потом разразилась пандемия. Обстоятельства вынудили руководителей быстро переключить передачи и легитимизировать удаленную работу, ускорить цифровизацию бизнеса и сделать своим главным приоритетом здоровье и благополучие сотрудников. Многие говорили, что это выглядит так, будто они должны вместить «процесс изменений, рассчитанный на три года, в три месяца».

Год спустя стало ясно, что пандемия действительно оказала огромное влияние на то, как мы ведем бизнес. Похоже, назад дороги нет. Однако на пути адаптации к миру после COVID-19 компании по-прежнему сталкиваются с серьезными проблемами.

Мы можем это утверждать, поскольку недавно провели опрос американских руководителей — из компаний с выручкой не менее $1 млрд — на тему того, как они видят трансформацию своих компаний в мире после пандемии. Мы поговорили с 300 генеральными директорами и топ-менеджерами (первыми лицами), 500 менеджерами высшего звена (управляющими директорами, старшими вице-президентами и управляющими предприятием) и 500 менеджерами среднего звена и с удивлением обнаружили, что первые лица компании и менеджеры высшего звена часто очень по-разному смотрят на последствия пандемии и то, как лучше на них реагировать. Несмотря на большую отдаленность в организационной структуре, менеджеры среднего звена куда чаще последовательно соглашались со взглядами первых лиц, чем представители высшего менеджмента.

Разногласия наверху

Полученные нами данные демонстрируют явные различия во взглядах. Большинство руководителей отмечают негативное влияние пандемии на свои компании, что неудивительно. Однако примечательно, что эту точку зрения поддерживало больше представителей высшего менеджмента, чем генеральных директоров и первых лиц (82 против 67%, разница в 15 процентных пунктов), к тому же первые в большей степени полагали, что последствия пандемии будут иметь краткосрочный характер (72 против 51%).

Менеджеры высшего звена также куда осторожнее высказывались насчет инициатив по увеличению прибыли как в краткосрочной (три месяца), так и долгосрочной (полгода) перспективе. Разница была особенно заметна, когда дело касалось краткосрочных программ: продвижение вперед поддерживали 45% опрошенных нами менеджеров высшего звена против 60% генеральных директоров (разрыв составляет те же 15 процентных пунктов).

По мере того как представители различных компаний начнут задумываться о преодолении последствий пандемии, многие обнаружат, что управленческие команды их организаций не разделяют представления друг друга о том, насколько серьезно компания пострадала от COVID-19 и как двигаться дальше.

Чтобы лучше понять разницу во взглядах менеджеров высшего и среднего звена, мы задали им два ключевых вопроса. Первый: «Какой подход — ориентированный на бизнес или на людей — был ближе руководителю?» (Разумеется, для компании важно и то и другое.) И второй: «Что им больше свойственно — приверженность компании или относительная отчужденность от организации?»

Полученные ответы позволили нам выделить четыре различных типа менеджеров в зависимости от их способа взаимодействия с переменами.

Четыре типа менеджеров

Исполнители. Это самый многочисленный сегмент из четырех. Исполнители выражают значительное доверие руководству компании и одобряют заботу о людях. В то же время члены этой группы осознают необходимость принятия сложных решений для стабилизации бизнеса. Количество менеджеров высшего и среднего звена в этой группе примерно равно (42 против 43%). Это руководители, которые стабильно делают, что должны, и хорошо отзываются на заявления, аргументы и высказывания, исходящие от вышестоящего руководства.

Народные адвокаты. Руководители из этой группы часто имеют большой стаж работы в своей компании. Во время пандемии они обращали больше внимания на личные потребности сотрудников. Например, они решительно поддерживали инициативы в области психического здоровья. Они видят себя посредниками между топ-менеджментом и остальной частью компании. Народные адвокаты считают, что многие решения, принимаемые первыми лицами, являются компромиссом между интересами компании и интересами сотрудников. Они рассматривают этот выбор как принципиально бинарный — то есть верят, что только одна из сторон может быть выгодоприобретателем — и сильно тяготеют к благополучию своих коллег. Члены этой группы стремятся провести самую «дружелюбную к сотрудникам» версию изменений и могут препятствовать реализации тех инициатив, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на коллегах.

Сопротивленцы. Такие люди «наблюдали все то же самое» во время рецессий 2001 и 2008 годов. Они сомневаются в том, что на этот раз руководство будет действовать как-то иначе, сможет лучше справиться с процессом внедрения изменений и закрепить их. Сопротивленцы ожидают, что высшее руководство вскоре вернется к прежним методам, имевшим место до пандемии. Почти каждый пятый менеджер высшего звена сопротивляется изменениям, что делают и 14% менеджеров среднего звена. Было бы рискованно полагаться на эту группу в том, что они смогут расставить приоритеты и передать нижестоящим сотрудникам основной посыл руководства.

Недовольные. Как видно из названия, эта группа не из довольных. С начала пандемии такие люди постепенно теряли уверенность в высшем руководстве. Они не видели конкретных результатов повышенной озабоченности, которую руководство выражало относительно своих сотрудников. Они не хотят быть связующим звеном между руководством и рядовыми сотрудниками и вряд ли могут помочь поднять боевой дух и доверие команды. Среди представителей высшего и среднего менеджмента примерно равное количество недовольных: 13 и 12%.

Считайте сами

Эти цифры должны отрезвить генеральных директоров. Несмотря на то, что самую многочисленную группу среди их подчиненных составляют преданные исполнители, склонные реализовывать стратегию высшего руководства в меру своих возможностей, они все же в меньшинстве. Почти треть приближенных к первым лицам компании, — либо сопротивленцы, либо недовольные, и то же справедливо примерно для четверти менеджеров среднего звена. Более четверти менеджеров высшего звена и 30% менеджеров среднего звена в первую очередь обращают внимание на то, как трансформационные инициативы скажутся на их коллегах, а не на положении компании в целом.

Генеральным директорам и их командам стоит признать, что они не могут быть уверены, поддержат ли нижестоящие руководители их призывы к изменениям с учетом новых безотлагательных приоритетов, которые могут возникнуть после пандемии (особенно инициативы, касающиеся увеличения прибыли за счет сокращения затрат). Скорее всего, одних призывов будет недостаточно.

Новый подход к переменам в трудные времена

О чем нам это говорит? Скажем так: вам не удастся успешно провести следующую трансформацию, если она будет лишь улучшенной версией того, что вы делали в прошлом.

Вместо этого — учитывая изменения, внесенные пандемией, и различные способы взаимодействия с переменами, выявленными в нашем исследовании, — стоит рассмотреть новые подходы к процессу трансформаций.

Переосмыслите то, как ваши сотрудники и их руководители склонны взаимодействовать с переменами. Не думайте, что все «всё понимают» и готовы «поддерживать перемены» независимо от занимаемой должности. Ваши мотивы и ваш подход к любой программе должны быть понятны всем сотрудникам на всех уровнях. Вы столкнетесь со значительным сопротивлением, по большей части скрытым, если сосредоточитесь на достижении корпоративных целей, исключая другие соображения.

Привлекайте высшее руководство всех уровней к планированию и осуществлению трансформационной программы. Управленческая команда не похожа на однородную группу, готовую приступить к действиям по указанию генерального директора. Вы увеличите свои шансы на успех, если сможете привлечь руководителей разных уровней к совместной разработке программы. Для этого вы должны разбираться в различных подходах к взаимодействию с переменами на разных уровнях руководства и всегда учитывать, как та или иная программа скажется на сотрудниках.

Адаптируйте то, как вы позиционируете изменения и рассказываете о программе, для каждого уровня руководства. Традиционно нисходящий подход, когда генеральный директор полагается на других руководителей в том, что они четко сформулируют и донесут поставленные цели до остальных, больше не работает. Любая программа изменений должна быть адаптирована для разных групп менеджеров, приоритизирующих цели, отличные от целей генерального директора. Процесс обсуждения задач и прогресса программы должен этому соответствовать.

Об авторах

Джозеф Фуллер (Joseph Fuller) — профессор менеджмента, один из руководителей Проекта по управлению будущим работы в Гарвардской школе бизнеса, а также образовательной программы HBS для топ-менеджеров «Лидеры гибкой трансформации кадров».

Билл Теофилу (Bill Theofilou) — старший управляющий директор компании Accenture Strategy, возглавляет глобальную консультационную практику для генеральных директоров. Ранее был основателем и генеральным директором Axia, консалтингового бутика по вопросам глобальной стратегии.