Как правильно оптимизировать расходы во
время кризиса

В условиях экономического спада, вызванного пандемией коронавирусной инфекции, каждая компания думает о том, как оптимизировать свой бизнес.  Нередко решения принимаются на высшем уровне с опорой на ограниченный набор данных, например, на прогнозы выручки или сравнение с конкурентами. Но часто этот подход ведет к ошибочным результатам и деморализует сотрудников.

Между тем, лидерам следует подходить к оптимизации бизнеса, ориентируясь на данные от самого ценного источника, который у них есть, — своих сотрудников. Предоставляя свободный доступ к участию в сборе данных и к выработке рекомендаций, руководители смогут получить более полную картину о том, какие действия и инициативы уже реализуются в компании. Они также смогут лучше понять, какие виды деятельности важны со стратегической точки зрения, а какие — можно автоматизировать, отдать подрядчикам (или вообще отказаться о них).

Мы выяснили, что при таком подходе «снизу вверх» руководителям бизнеса удается не только существенно сократить затраты, но и реализовать свои цели гораздо быстрее, поскольку и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники стремятся оказывать поддержку, а изменения, получаемые в результате, имеют более долгосрочный эффект.

Примером такой практики может служить одна сеть ресторанов быстрого питания: компания взяла данные анализа, проведенного руководством по принципу «сверху вниз», и дополнила их количественными и качественными данными, полученными от вице-президентов, директоров и сотрудников. Благодаря этому ей удалось сократить свои расходы на продажи, общие и административные затраты более чем на треть, а также сосредоточиться на стратегических областях: маркетинге, инновациях и новых франшизах. Еще один пример — сеть клиник, которая смогла найти новые способы по улучшению взаимодействия клинических специалистов и административной функции. В результате увеличился поток пациентов по разным направлениям, а операционные затраты сократились более чем на 20%.

И в том и в другом случае руководители смогли трансформировать свой бизнес благодаря тому, что основывали свои решения на более точной информации. Однако как руководителям убедиться, что они действительно собирают те данные, которые нужно?

Мы рекомендуем обратить внимание на следующие области.

1. Ключевые процессы и проекты. Первое, что должны сделать руководители для трансформации бизнеса, — это дать поручение ответственным за работу подразделений или функций составить список 20–30 основных процессов и проектов, которые имеют для компании критическое значение. Под процессами понимаются повторяющиеся по своей природе виды деятельности, их цикл может варьироваться: от ежедневных до ежеквартальных. Проекты, в свою очередь, имеют четкую дату начала и окончания, это может быть внедрение новой системы поддержки или запуск новой линии обслуживания.

Эти данные позволят руководству на более детальном уровне увидеть, какие процессы и проекты есть сейчас в компании, а также быстро выявить любые отсутствующие или излишние элементы. Например, одна из компаний, с которой мы работали, обнаружила, что несколько сотен ее сотрудников глобального подразделения продаж и маркетинга регулярно участвовали в конференциях для продвижения продукции компании, но при этом без особого успеха. Другой клиент узнал, что из-за отсутствия координации работы функции продаж одного и того же клиента несколько раз навещали разные специалисты компании. Еще в одной компании руководство обнаружило, что в реализации находилось в три раза больше ИТ-проектов, чем было заложено в бюджете. Подобных примеров очень много.

2. Трудозатраты. Чтобы руководители могли лучше понять, какие именно трудозатраты нужны для каждого выявленного процесса и проекта, директора подразделений проводят со своими менеджерами семинары и обсуждают объем и характер требуемой работы.

Операционные данные, которые предоставляют сотрудники, позволяют точно определить, какие области требуют дополнительных усилий, а где трудозатраты можно сократить. Возможна ситуация, когда руководство обнаружит, что на выполнение одних и тех же базовых функций поддержки (например ИТ, управление персоналом, юридическая поддержка, финансы, GR) тратятся чрезмерные ресурсы (например в результате серии приобретений). Или наоборот: что для выполнения критически важных функций людей не хватает. Например, сейчас бизнесам в продуктовой рознице и фармацевтике нужно решить задачу, как оперативно увеличить штат для приема и доставки онлайн-заказов, объем которых для многих компаний взлетел с начала пандемии с 5 до 40%.

3. Стратегические приоритеты. Следующий шаг — классификация процессов и проектов по их значимости с точки зрения стратегических приоритетов компании и подразделения, которую менеджеры проводят вместе с сотрудниками. Все процессы и проекты делятся на три категории: «ключевые», «вспомогательные» и «незначительные».

Ключевые представляют собой главные приоритеты компании. Это именно те компетенции, которые, если в них инвестировать, помогут компании выделиться на фоне конкурентов и обеспечить себе рост в будущем: научно-исследовательская работа в фармацевтической промышленности, дизайн в индустрии моды, обслуживание клиентов в розничной торговле, управление капитальными затратами в тяжелой промышленности, например, в транспортном секторе и обрабатывающей отрасли.

В отличие от ключевых процессов и проектов вспомогательные представляют собой стандартные действия, которые можно оптимизировать, используя общие или автоматизированные сервисы. Например, менеджеры одной из розничных компаний пришли к заключению, что поиском новых модных тенденций для разных товаров (например, для мужской обуви, женской обуви и аксессуаров) может заниматься одна и та же команда, а не несколько отдельных команд. В другой компании сотрудники, занимающиеся поиском и наймом персонала, предложили создать чат-бота, который бы отвечал на базовые вопросы соискателей. Это позволило бы им уделять больше времени работе с соискателями и ускорить процесс найма.

Если какие-либо процессы не создают добавочной стоимости с точки зрения стратегии компании или не являются для нее релевантными, их необходимо признать незначительными и отказаться от них. Например, одна розничная компания приняла решение отказаться от составления и рассылки большей части отчетов для руководства функцией финансов. На их подготовку уходила масса времени и сил, при этом большинство руководителей не видело в них большой пользы. Другой пример: одна фармацевтическая компания определила, что несколько продуктовых линий утратили свою прибыльность и их можно закрыть. Это позволило высвободить почти 40% ресурсов специалистов по НИОКР и направить их на разработку новых продуктов.

4. Инновации операционной модели. И наконец, руководители должны дать главам подразделений возможность начать совместно с менеджерами и сотрудниками реструктуризацию операционной деятельности: определить, какие компетенции требуются бизнесу для выхода из кризиса и роста в будущем. Менеджеры должны ориентироваться не только на операционные данные, которые, по их мнению, нужны им для достижения новых целей по эффективности, но и искать инновационные идеи, которые помогут в будущем внедрить новые подходы как в бизнесе, так и в работе с клиентами.

Если пользоваться данными, которые предоставили сотрудники, то цели могут стать более амбициозными: это позволяет как существенная экономия, так и наличие квалифицированных кадров, необходимых для реализации планов. Розничные торговые компании станут более гибкими и смогут предложить своим клиентам гораздо более продвинутые возможности: онлайн-покупки с виртуальной примеркой одежды и обуви и удобный интерфейс, чтобы узнать, в каком магазине можно купить нужный товар. Продовольственные и аптечные сети смогут инвестировать в развитие цифровых возможностей, которые позволят им оперативно перераспределять сотрудников, ориентируясь на оповещения о том, что в каком-либо магазине, филиале или на складе требуются рабочие руки. Транспортные компании будут продуктивнее использовать свои ограниченные ресурсы и смогут найти более эффективные способы доставки товаров клиентам. Фармацевтические компании заложат прочный фундамент для успешного развития в будущем: они смогут быстрее разрабатывать продукты и услуги, трансформируя инновации, например, новые вакцины или способы лечения, в базовые продукты в будущем.

Если в рамках трансформации бизнеса руководство будет грамотно работать с данными, которые предоставляют менеджеры и сотрудники, оно сможет не только принимать более эффективные решения, но и улучшать операционную деятельность компании, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников в этот процесс и их заинтересованность в дальнейшей оптимизации.

Об авторах. Патрик Дауст (Patrick Daoust) — партнер операционной практики в консалтинговой компании Oliver Wyman. Пол Саймон (Paul Simon) — старший консультант Oliver Wyman.