«Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов
своего сердца»

Смена курса в крупной компании всегда невероятно сложна. Появление в организации нового высшего руководителя — знак перемен: их иногда ждут, всегда опасаются, а временами оказывают им серьезное сопротивление. Опросы, проведенные McKinsey среди руководителей бизнеса, показывают, что успешным становится только каждое третье корпоративное преобразование. Что нужно сделать CEO, и каких ловушек избежать, чтобы оказаться в первой трети? Как правильно выбрать рычаги преобразований?

Новый CEO — канатоходец. Поставив цель и инициируя перемены, CEO все время оказывается перед выбором, от правильности которого в каждый конкретный момент времени зависит, что ждет его в конце пути: победа или поражение. «Подорваться на мине» можно в любой момент и на задаче любой сложности. Например, на выборе правильного момента для первого шага, инициирующего перемены. Или на решении, с чего перемены начать: со сложной и достаточно рисковой задачи — или с относительно легкой? В процессе разбора успешных кейсов приходит понимание, что организационное преобразование будет успешным, если CEO удалось ответить на два вопроса:

1. В какой позиции (сильной или в слабой) находится компания?

2. Что нужно для изменения сложившейся корпоративной культуры?

Это даже хорошо, что пока нам плохо

Особенно сложно что-то менять, когда в компании все хорошо. Примеры из международного ритейла или из банковской сферы тому яркое подтверждение. Традиционные сети супермаркетов оказались не готовыми к бурному росту онлайн-торговли, а занимающие первые строчки финансовых рейтингов почтенные кредитные учреждения — к натиску со стороны финтех-стартапов. И действительно, как убедить коллектив в необходимости масштабных преобразований, если, согласно годовому отчету, рост бизнеса доходит до 20-25% в год? При сильной позиции сопротивление максимально: у компании и так все хорошо — зачем меняться?

Главный аргумент — показать, насколько ситуация серьезна и доказать это на всех уровнях. Во-первых, на личном. Исследования показывают, что у программы перемен в два-пять раз больше шансов, если CEO служит примером для подражания. Во-вторых, на уровне руководителей. Нужно убедить в необходимости неотложных преобразований топ-менеджмент, совет директоров и других заинтересованных лиц и сделать это с помощью данных, доказав, что рынок на пороге революции. Слишком позднее осознание того факта, что небольшие спады в производительности не случайность, а ранние предвестники лавины отраслевых изменений, слишком дорого стоило многим бывшим лидерам. Но в любом случае в сильной корпоративной позиции CEO сложно рассчитывать на быстрые темпы — от штурма имеет смысл перейти к осаде.

Гораздо легче реализовать программу модернизации, когда компания переживает плохие времена. В этом варианте к переменам готовы на всех этажах корпоративной иерархии. Другой вопрос, к каким именно. Зачастую внутренний кризис в компании накладывается на изменения в отрасли и макроэкономические кризисы, что должно быть учтено в новой стратегии. Обычно чем сложнее диагноз, тем больше открывается возможностей для инноваций, для технологического и ментального рывка вперед.

Возглавить преобразования в кризис — тяжелый труд, который при правильной стратегии позволяет быстро достичь успеха. Гуру на рынке телекома и миллиардера в первом поколении Марсело Клауре в середине 2014 года Softbank привлек для редизайна стратегической покупки — некогда знаменитой, но неэффективной компании Sprint. Клауре не только удалось сократить расходы, но и запустить в Sprint, до его прихода терявшей $ 3,3 млрд ежегодно, новые сервисы и форматы обслуживания, создать сфокусированную на прибыли корпоративную культуру. Клауре действовал и быстро, и жестко. В итоге уже к 2015 году акции компании резко пошли вверх. Ко времени его ухода из Sprint компания достигла лучших финансовых результатов за всю свою историю.

Выстрелы и «лежачие полицейские»

Обосновать необходимость революционных изменений необходимо, но недостаточно. Актуальность перемен в топ-менеджменте компании обычно признают многие, только у каждого свой «рецепт здоровья». Проблема в том, чтобы доказать оптимальность пути, который предлагает CEO. Корпоративная культура каждой организации уникальна, и подходы CEO к продвижению преобразований должны ей соответствовать. На этом пути важно выявить и учесть ограничения — своего рода «лежачих полицейских»: традиции, недостаточные ресурсы или что-то иное, порождающее инерцию.

Заранее предупреждаю: для смены корпоративной культуры необходимо время. Нередко CEO сталкивается с ситуацией, когда фирма сопротивляется переменам и не хочет принять изобретенное ею самой лекарство. В этих случаях помогают «предупредительные выстрелы» — резкие шаги CEO, которые демонстративно нарушают существующий порядок, заставляют думать по-новому. Ими может быть действие или яркая фраза, образ, метафора в блоге или презентации, которые запомнят все без исключения. «Тревожная сигнализация уже сработала», «10 угроз для жизни корпорации», ««Если мы не станем лучшими в отрасли, нам конец» — подобная фразеология запомнится всерьез и надолго, хотя первоначальная реакция в кулуарах наверняка будет негативной. Только спустя годы участники модернизации признаются, что «выстрел» дал старт самому интересному и продуктивному периоду их жизни.

Еще один мощный инструмент культурной модификации — пилотное внедрение новых концепций: он помогает быстро трансформировать бизнес-модели, повышает доверие к изменениям, вселяет уверенность в необходимости нового, дает сигнал о том, что фирма начала движение в нужном направлении. Выберите три-четыре меры с быстрым эффектом — и дайте понять всем, что будете действовать решительно.

Когда дело доходит до глобальных трансформаций, организации многое может помешать  —  устоявшиеся принципы, привычки и даже организационные структуры. По словам бывшего CEO General Electric Джеффа Иммельта, на пути преобразования в цифровую технологичную компанию GE столкнулась с тем, что культура работы компании, основанной еще Томасом Эдисоном, слишком патриархальна, чтобы соответствовать задачам XXI века. По этой причине в GE на фоне крупных инвестиций в цифровые инструменты и платформы для обмена знаниями были упразднены региональные и ведомственные подразделения. Резкий подход работает — помогает сокращать время разработки продуктов, ускорять экспансию, масштабировать инновации. В противном случае при разворачивании дискуссий о единственно верном пути в компании начинается «Игра престолов» — возникают обособленные башни и целые княжества.

CEO, который вышел на дорогу преобразований, всегда сталкивается с противодействием. Людям или не нравится новая повестка дня, или они разочарованы недостаточной радикальностью шагов. Если вы действительно верите в свою стратегию, смиритесь и примите любое недовольство без гнева и рефлексии. Стив Джобс сказал об этом так: «Знание о неизбежности смерти — лучший способ избежать мыслей о том, что вам есть, что терять. Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца».

Об авторе. Яков Сергиенко — старший партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.