Лекарство
против страха

Вызовы, с которыми сталкивается бизнес, бесконечны. Ответом на эти вызовы становятся удачные или неудачные изменения: перестройка команды, проекта, компании или продукта. Оглянитесь вокруг: дух захватывает от того, какие резкие изменения требуется провести руководителям в условиях карантина, краха бизнес-цепочек и перехода на удаленную работу.

Сложность в том, что изменения остро необходимы, а люди привыкают к существующему порядку и не хотят меняться. Более того, они активно противятся переменам и пытаются игнорировать очевидное: отсутствие изменений угрожает им самим. У любого человека есть базовый иммунитет, который охраняет от «нового, странного, чужого». Чем-то это напоминает реакцию после трансплантации: пересаженные органы вроде бы должны спасти организм, но он их отторгает. С коллективами происходит то же самое. Если верить статистике (Bain Risk History Survey, 2017), только 12% организационных трансформаций достигли результата или превысили ожидания, 68% размылись и принесли посредственные результаты, а 20% и вовсе провалились. Это итог сопротивления людей и сопротивления организации.

Подчиненные, которые избегают перемен -– проблема для многих руководителей. В таких случаях нужно действовать вопреки природе, не дать отторгнуть изменения. Для этого необходимо четко представлять, какие блоки возникают у людей в ситуации перемен. Рассмотрим один из самых серьезных барьеров. И поможет в этом…

Волшебная формула эффективности

Такую формулу вывел известный коуч Майлз Дауни: Эффективность = потенциал – препятствие.

Исследователи организационных изменений выяснили, что главное препятствие — это страх. Страх оттягивает на себя много энергии — вместо создания нового силы уходят на обретение эмоционального спокойствия, устойчивости.

Можно выделить три вида страха.

Страх личных потерь: сейчас у меня есть зарплата, должность, я знаю порядок, в рамках которого функционирую. Что будет со мной дальше — непонятно. Вдруг не удастся сохранить то, что есть?

Страх исключения: меняется организационная структура, меняются подходы в компании. Где будет мое место и моя профессиональная территория? Вдруг я буду не нужен внутри нового порядка?

Страх потери контроля: сейчас я контролирую ситуацию, но ведь все изменится. Появятся новые факторы, которые непонятны и мне неподвластны. Я потеряю свои рычаги воздействия на ситуацию, но приобрету ли новые?

Это три самых типичных страха, которые испытывают люди в ситуации перемен. Но эти страхи отличаются для разных уровней организации.

Многоуровневые страхи

В организационных изменениях участвуют как минимум три уровня: высший менеджмент, средний и рядовые сотрудники. На каждой ступени управления свой масштаб мышления и масштаб проблем. Можно провести параллель с альпинистским восхождением. В базовом лагере видно только часть подножия горы и облака, скрывающие путь. В середине подъема открывается вид на ландшафт внизу, но всю картину не видно. И только на вершине видно все, но вот беда — деталей уже не разглядеть.

Соответственно, сотрудники внизу видят какие-то детали, но вся картина изменений им непонятна, это порождает домыслы и страхи. Люди создают свои «облака смысла», опираясь на предыдущий опыт и личностный фильтр. Например, человек прошел через травматический опыт сокращения, и когда он слышит слово «реструктуризация», и у него срабатывает триггер: жди увольнений. Он начнет обсуждать больной вопрос с коллегами, рисовать им угрожающее будущее.

У инициаторов изменений — топ-менеджеров — другие страхи. Они видят не только масштабы проблем, которые привели к изменениям, но и глобальные риски затеянного перехода. Им страшно не справиться, не взойти на свой Олимп. Ведь часто их зона ответственности существенно больше, чем зона контроля. А по дороге к вершине может случиться что угодно: лавины, камнепады, плохая погода.

Самая сложная ситуация у менеджеров среднего звена. Для них характерна «дилемма руководителя»: они являются как объектом изменений, так и субъектом, поскольку сами должны проводить изменения в жизнь. В итоге средний менеджмент получает полный комплект страхов вышестоящих и нижестоящих сотрудников. Очень сложно одновременно и трансформировать свое подразделение, и преодолевать личные страхи, и работать с ожиданиями руководства.

Проявления страхов бывают разными. Кто-то становится агрессивным, кто-то чувствует себя беспомощным. Люди могут проявлять агрессию по отдельности, могут объединиться в стаю и нападать на окружающих. В любом случае, инициатору не стоит ожидать, что люди мгновенно вдохновятся идеей перемен. Страхи будут мешать, и с ними надо работать.

Не формулы, а рецепты

Однозначных решений, как работать со страхами, нет — слишком многое зависит от организации, ее культуры, личных особенностей руководителя. Поэтому здесь помогут не четкие конкретные формулы, а рецепты, где можно проявить творчество.

Рецепт 1. Готовьте «слоновье карпаччо» (декомпозируйте)

Чтобы уменьшить страх, необходимо дать людям уверенность и больший контроль над ситуацией. Проект — это всегда «большой слон». И, согласно известной притче, каждый видит лишь его кусочек и интерпретирует по-своему. Поэтому большую задачу надо делить на маленькие промежуточные подзадачи, (скажем, с недельным временным горизонтом).

Например, общий результат проекта — внедрена новая ERP-система. Это контрольная точка топ-менеджмента компании, большая и очень далекая. Определяем промежуточные результаты -– проведен анализ текущих процессов, утвержден функциональный дизайн системы, настроены модули и т. д. Далее фокусируемся на ближайших шагах, которые нужно пройти, чтобы получить результаты. И заменяем смутное, неопределенное, пугающее будущее абсолютной определенностью ближайших недель.

Во время подготовки к Олимпийским и Паралимпийским играм в Сочи оргкомитет изучил опыт организации предыдущих игр и определил более 27 тыс. контрольных точек. Из них 2 тыс. контрольных точек на уровне Международного олимпийского и паралимпийского комитетов, правительства РФ. Так огромного необъятного «слона» разбили на кусочки с понятным результатом, распределенным между участниками.

При этом важно отмечать все пройденные контрольные точки, даже если они кажутся мелкими и незначительными. Маленькие успехи закрепляют уверенность.

Рецепт 2. Коммуницируйте и мотивируйте

Что важно слышать людям во время изменений, когда каждый новый день несет неизвестность? Информацию из уст авторитетного руководителя. Как во время войны людям были жизненно важны сводки Информбюро, так и при изменениях важна постоянная регулярная коммуникация. Даже если нет новостей. Само сообщение, что изменения продвигаются, и продвигаются успешно — уже хорошая новость. Регулярность и системность -– два важных условия эффективной коммуникации.

Нужно не только рассказывать, но еще и побуждать сотрудников к необходимым действиям. Стоит запомнить англоязычную аббревиатуру WIIFM (What's in it for me?) или ее русскоязычный аналог КМОП («Какая мне от этого польза? Зачем мне это надо?»). Правильная коммуникация может отлично мотивировать — для этого она должна содержать ответы на вопросы, которые задает себе каждый человек:

• Почему перемены необходимы? Какова цель перемен?

• В чем суть перемен? Как изменится жизнь организации и сотрудников?

• Что будет хорошего в результате перемен для организации в целом? Что хорошего для меня как части организации?

• Что ждет организацию, если перемены не осуществятся? Что случится плохого со мной, если они не осуществятся?

• Как организация поможет сотрудникам измениться и поддержит их?

При всей простоте этих вопросов они часто выпадают из коммуникации.

Один из авторов статьи консультировал международную корпорацию. Ее финдиректор решил серьезно изменить порядок расходования средств, ужесточить базовые финансовые правила. Презентация выглядела эффектно, докладчик горел идеей. Но консультант ничего не понял и переспросил: «План отличный, только зачем все-таки нужны эти изменения?». «Как ты не понимаешь?! Мы на горящей платформе! Если этого не сделать, через год нам конец!», — замахал руками финдиректор. И начал рассказывать, какие ужасы произойдут, если не ввести новые правила. У него уже был серьезный страх, однако, сотрудники компании, скорее всего, горящей платформы не видели.

Для побуждения к новым действиям хорошо использовать цифры и сравнения. Американские исследователи Ден и Чип Хиз провели интересный эксперимент, когда пытались убедить постояльцев гостиниц повторно использовать свои полотенца. Таблички в номерах, призывающие проявлять заботу об окружающей среде, работали плохо. Ученые придумали другую надпись: «Большинство гостей в отеле повторно используют свои полотенца, по крайней мере, один раз во время их пребывания». В результате повторное использование полотенец увеличилось на 26%. Этот прием получил название «заразное поведение» — люди хотят быть частью племени, частью общества, в котором они живут.

«Заразное поведение» можно использовать и в организационных изменениях, в том числе в распространенном ныне формате геймификации. Например, одна компания, внедряя новую систему оценки персонала, отображала этапы изменений с помощью детской пирамидки. У каждого топ-менеджера на столе стояла пустая пирамидка, и после каждого пройденного этапа на нее надевали новое колечко. Игрушка сразу показывала, где находится компания на дороге изменений.

Рецепт 3. Вовлекайте и приобщайте

Внимание к людям — это очень мощный инструмент. Многим менеджерам хорошо известен так называемый «Хоторнский эксперимент». В 1928 году в «Вестерн Электрик» снизилась производительность труда сборщиц реле, и компания пригласила группу ученых, чтобы разобраться в ситуации. Они проводили измерения, часто общались с работницами. Решили, что дело в неправильном освещении, поэтому в одном цеху увеличили освещенность, а в другом уменьшили. Но, к удивлению ученых, производительность возросла в обоих цехах — просто потому, что с людьми поговорили, выслушали их.

Изменения вызывают страх, а когда менеджер проявляет к людям внимание, вовлекает в решение проблемы, это драматически снижает тревожность, дает возможность занять активную позицию.

Одна компания была вынуждена резко сократить издержки: соответствующее требование спустили из штаб-квартиры. Можно было бы поручить HR-отделу сократить персонал, однако директор одной из дочерних компаний собрала топ-команду, рассказала о проблеме и попросила поделиться идеями. В итоге люди сами предложили перейти на укороченную рабочую неделю с соответствующим уменьшением зарплаты, взять в течение года неоплачиваемый отпуск, упразднить персональные машины, полеты бизнес-классом, оптимизировать график командировок.

Вовлечение людей в изменения дает поразительные результаты. Нет людей, которые не испытывают страха, однако существует масса инструментов, как с ним бороться. И эти три рецепта могут помочь.

Об авторах. Павел Алферов, профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково». Марина Починок, преподаватель Московской школы управления «Сколково».