Пять способов научиться
мыслить глобально

Во многих компаниях говорят о стремлении «выйти на международный уровень», но создание глобального бренда не ограничивается только «выходом» на зарубежные рынки. Важно еще и достичь успеха на этих рынках и избежать недоразумений, связанных с культурными различиями.

Руководители в основном уделяют внимание тому, чтобы получить как можно большую долю за рубежом, добавить возможности поддержки других языков и валют, открыть дополнительные офисы и т. д. Однако это лишь часть большого пазла. Компании должны быть готовы полностью реализовать свой международный потенциал. Это значит, что руководству необходимо одновременно развивать «глобальное мышление» как часть корпоративной культуры и задумываться о том, как оно выражается в повседневной деятельности компании. Задача не из легких, но есть несколько способов трансформировать вашу организацию с прицелом на глобальный рост.

Превратите слово «глобализация» в мантру. Исследования показывают, что для того, чтобы преодолеть разрыв между умозрительной стратегией и ее реальным воплощением, важно фокусироваться скорее на том, что сотрудники думают, а не на том, что они делают. Вот пример достаточно распространенной ошибки: спроектировать продукт для своего домашнего рынка, а затем представить его же за рубежом. Проблема состоит в том, что в каждой стране свои особенности, модели потребления и потребности. Было бы лучше, если бы ответственные за разработку, функции, рекламные кампании и прочие процессы с самого начала рассчитывали еще и на международные рынки.

Если закрепить подобную философию и превратить ее в часть корпоративной культуры, сотрудникам будет проще встроить «глобальный менталитет» в каждодневный рабочий процесс. Чтобы приучить их «мыслить глобально», возможно, лучше для начала сделать эту тематику привычной внутри организации (подойдут формулировки в духе «готовность к глобальному расширению», «ориентация на глобальный рынок», «глобальные цели прежде всего»). Можно также назначить в отделах «спецпредставителей», ответственных за глобальное развитие, чтобы помочь команде выстроить более эффективные механизмы.

Нарабатывайте международный опыт. Самый лучший способ ускорить процесс выхода компании на глобальный уровень — накопление международного опыта. Нарабатывается он непросто и небыстро, но есть способы ускорить процесс:

Нанимайте больше сотрудников с международным опытом. Тех, кто уже работал в разных странах и на международных позициях, немного, но это очень ценные кадры. Можно добавить в объявление о поиске сотрудников формулировку «опыт международной деятельности приветствуется» — и тем самым вы повысите уровень откликающихся кандидатов. Возможно, стоит дать вашим рекрутерам рекомендацию искать тех, кто учился или работал за рубежом, особенно среди мигрировавших на длительное проживание, или тех, кто владеет иностранными языками.

Повышайте в статусе и полномочиях действующих сотрудников с опытом в международном бизнесе. Слишком часто компании даже не имеют полного представления о наличии в составе сильных «международных» кадров. Опросите сотрудников и предложите им добавить в профиль все языки, которыми они владеют, а также все страны, в которых они работали, учились или жили до этого. Такие сотрудники представляют собой сильный стратегический актив, который во многих компаниях так и остается незадействованным.

Помогайте команде нарабатывать опыт в международной деятельности. По возможности отправляйте сотрудников в другие страны, чтобы они имели возможность научиться у работников, партнеров и клиентов за рубежом из первых рук. Если у вас есть офис в другой стране, особенно если компания уже поощряет удаленную работу, вашими единственными барьерами остаются часовые пояса и сведения о требованиях для зарубежных виз. Осваивайте необходимые требования и процедуры в области международных перемещений, например, наймите юриста, специализирующегося на миграции. Даже небольшие поездки в другой офис могут оказаться меняющим жизнь опытом для сотрудников, которые в обычной жизни не привыкли иметь дело с зарубежными клиентами.

Измените устройство вашей организации. Рассмотрите возможность переместить своих ключевых сотрудников за пределы той страны, где расположена ваша штаб-квартира. Тем самым можно сразу задать глобальные установки в работе. Создавайте больше должностей с международными задачами, ограниченными не одним, а несколькими регионами. Так вы побудите сотрудников ориентироваться не только на внутренний рынок и принимать решения, идущие на пользу международным целям.

Соединяйте между собой международные офисы. Ваша цель — сделать так, чтобы каждый офис имел свою культуру и почерк, но при этом не допустить разрозненности. Для этого нужно стремиться, чтобы ваши сотрудники действительно знали, какие цели ставит компания и каких ценностей вы придерживаетесь, чтобы все могли согласованно двигаться в одном направлении. Мы в HubSpot создали локальные версии Кодекса внутренней культуры, руководящих принципов бизнеса нашей компании. Но для осуществления этой задачи одного лишь перевода не хватило бы; для каждого рынка необходима культурная адаптация. Чтобы сотрудники в разных странах чувствовали более прочную связь друг с другом, мы создали простую международную программу друзей, которую назвали «Томодати» («друг» по-японски). Каждый месяц сотни выбранных «друзей» устраивают неформальный видеочат с кем-нибудь из другого офиса и обычно из другой временной зоны. Программа успела себя хорошо зарекомендовать: сотрудники всегда о ней хорошо отзываются. Принимают участие и говорят с зарубежными коллегами даже руководители.

Создайте международный координационный совет. Еще одним способом привлечь внимание к важности глобализации может быть создание международного координационного совета, который будет отвечать за выявление проблем, стоящих перед вашими отделениями по всему миру, и создавать планы по их решению. Можно проводить регулярные встречи с обязательным присутствием хотя бы одного представителя каждого подразделения, включая руководителей высшего звена и вице-президентов. На собрании стоит обсуждать наиболее важные показатели в разных отделениях и при необходимости детально выяснять причины их невыполнения. Например, если на отдельно взятом рынке рост за месяц замедлился, то какие локальные социально-экономические факторы влияют на происходящее? Поменялся ли недавно курс иностранной валюты? Может, в регионе меньше нанимают специалистов в отдел продаж? Поменялось ли за последнее время что-то еще в команде на местах? Исходя из этого, координационный совет дает рекомендации относительно следующих шагов, которые должна будет предпринять компания.

Проверьте, не устарели ли ваши системы и процессы. Одной из самых серьезных преград, встающих перед компаниями, работающими на международном рынке, но пока еще не глобальными, часто оказываются их собственные ранее принятые решения. Часто процессы, программное обеспечение или даже поставщики, выбранные несколько лет назад, еще до выхода на международный уровень, могут мешать компании двигаться вперед в глобальных масштабах. Это в особенности справедливо в тех случаях, когда развитие стремительно набирает обороты, ведь переориентация внутренних процессов и инфраструктуры на глобальные задачи в рамках стратегии расширения компании требует времени.

Нередко бывает, что приложение, протестированное и одобренное ранее, поддерживает только одну валюту или язык и не может быть перенастроено под новые языки; еще один пример — процесс, оценивавшийся только специалистами головного офиса без учета рекомендаций применительно к локальным рынкам. В конечном итоге системы и процессы, которые работали под внутренний рынок, не выдерживают финальной проверки на прочность в глобальном бизнесе под влиянием всех сопутствующих ему многогранных факторов.

Примиритесь с мыслью, что организационные перемены требуют времени. В стремлении к глобальному росту сложно не забывать о необходимости проявить терпение и выдерживать дисциплину в выполнении всей внутренней работы по глобальной трансформации. Так что в следующий раз не спешите расстраиваться, если покажется, что ваша уже успешная международная компания все еще испытывает слишком много проблем с выходом на мировой уровень. Просто вспомните, что сотрудники, скорее всего, уже на правильном пути и учатся понимать, что же в действительности значит быть по-настоящему глобальным бизнесом. Требуемая для этого организационная работа обычно сразу не отражается в полной мере в показателях роста, но есть и хорошие новости: чем лучше ее выполнит компания, тем больше возможностей для дальнейшего развития.

Об авторе. Натали Келли (Nataly Kelly) — вице-президент подразделения международных операций и стратегии в HubSpot. Автор недавно опубликованной книги «Found in Translation» (издательство Penguin).