renchen.ru
Почему у вашей компании ничего не получается
Рон Каруччи
Во время нашего первого разговора Генри, генеральный директор технологической компании, говорил, что недоволен качеством выполнения приоритетных задач в организации. «В начале каждого квартала мы задаем приоритеты, — сказал он, — но, когда приходит время проверить результаты, мне сообщают, что добиться намеченного не удалось: пришлось решать срочные проблемы. И никогда ничего не получается».
Когда я спросил Генри, какие меры он предпринимал, чтобы переориентировать свою команду, он назвал сразу несколько: еженедельные контрольные встречи, протоколы, ограничивающие объем переписки по электронной почте, и онлайн-панели мониторинга результатов (или их отсутствия) по каждой важнейшей задаче. Получается, что Генри связывал проблему в основном с вопросами подотчетности (частые встречи для обсуждения прогресса и информационные панели) и производительности (попытки сократить трафик электронной почты).
Но мой диагноз получился другим.
Поработав с компанией некоторое время, я понял, что сложности в компании Генри на самом деле были вызваны плохой системой управления. «Кризисные ситуации», мешавшие его команде добиваться результата, возникали из-за отсутствия эффективной координации между двумя ключевыми составляющими его бизнеса. В итоге просто не сложился такой состав и формат, в котором лидеры могли бы продуктивно решать сложные вопросы.
Генри неправильно определил источник сложностей. Но он не первый компетентный руководитель, кто совершил подобную ошибку. За 35 лет консалтинга я узнал, что ошибиться очень легко, и во многом потому, что регулярно возникающие недоработки с результативностью имеют более глубокие корни, чем кажется. Чаще всего за ними кроется более серьезная проблема, связанная со структурой организации. Однако ошибочно диагностируя симптомы, руководители теряют много времени на поиски поверхностных решений, которые в конечном итоге не смогут ничем помочь.
По моим наблюдениям, четыре самых распространенных негативных признака, связанных с неэффективной организационной структурой, таковы: конкурирующие приоритеты, нежелательная текучесть кадров, недоступность руководителей и соперничество между подразделениями. Если вы столкнулись с одной или несколькими из этих составляющих, подумайте, не является ли первопричиной структура компании. Так вы сможете выявить и решить реальную проблему.
Симптом: конкурирующие приоритеты
Частая структурная проблема: низкое качество управления
Компания Генри была выстроена как матричная организация, а это означает, что у большинства сотрудников было два начальника. В данном случае применялся функциональный принцип организации подразделений: маркетинг, продажи и инженерно-технические разработки. При этом были выделены три клиентских сегмента: корпоративные пользователи платформы, малый бизнес и индивидуальные пользователи программного обеспечения. Каждую команду возглавлял руководитель функционального направления, а также вице-президент подразделения, отвечавший за конкретный сегмент рынка.
Проблема заключалась в том, что вице-президенты подразделения отчитывались операционному директору, а главы функциональных направлений — лично Генри. Когда команда Генри собиралась, чтобы установить приоритеты по каждому функциональному направлению, вице-президенты подразделений не присутствовали, и, соответственно, не имели возможности вписать свои первостепенные задачи в масштабный план компании.
