Как понять, тратить или не тратить деньги на
корпоративные тренинги

Согласно одному из отраслевых отчетов, в 2017 году компании США потратили свыше $90 млрд на обучение и развитие своих сотрудников, что на 32,5% больше по сравнению с предыдущим годом. Многие эксперты подчеркивают важность и преимущества развития сотрудников: повышается их конкурентоспособность, уменьшается текучесть кадров и усиливается вовлеченность. Но у затрат на обучение сотрудников есть и критики, которые отмечают болезненное отсутствие результатов от этих инвестиций. Доля правды есть в обоих мнениях. Иногда обучающие программы бывают полезными, но часто приводят и к неудачам, особенно если применяются для решения проблем, которые в принципе не способны решить.

Многие руководители с самыми благими намерениями рассматривают обучение как панацею от всех бед, когда видят очевидные возможности для такого обучения или сталкиваются с поведенческими проблемами внутри организации. Например, несколько месяцев назад одна международная финансовая компания попросила меня разработать семинар, который бы помог ее сотрудникам уменьшить бюрократию и развить предпринимательские способности. Компания хотела, чтобы сотрудники перестали ждать одобрения начальства и почувствовали, что могут самостоятельно принимать решения. Руководство организации надеялось, что после обучения решения внутри компании будут приниматься быстрее. Оно было готово инвестировать в обучение, однако это был неподходящий способ внедрить новое поведение для сотрудников.

Обучение может быть эффективным, если у обучающихся недостаточно развит какой-то навык или присутствует дефицит знаний. Для таких ситуаций тщательно разработанная программа с персонализированным материалом для обучения, подходящими кейсами, упражнениями на развитие навыка и финальной оценкой полученного навыка дает прекрасные результаты. Но в случае вышеупомянутой финансовой организации проблема заключалась не в отсутствии навыков. Мы опросили лидеров организации о том, почему они испытывают потребность в обучении, и обнаружили, что корни проблемы скорее связаны со следующими факторами:

• неэффективным процессом принятия решений и отсутствием ясности в том, кто из лидеров и групп отвечает за конкретные решения;

• плохо распределенными властными полномочиями, сконцентрированными в руках высшего менеджмента;

• отсутствием измеряемых ожиданий о принятии решений сотрудниками;

• отсутствием технологий, позволяющих быстро доставить информацию тем, кто нуждается в ней для принятия решений.

При наличии таких систематических проблем маловероятно, что программа обучения дала бы продуктивные или устойчивые результаты. Хуже того, она могла бы привести к обратному эффекту, сделав менеджмент оторванным от реальной жизни организации.

Обучение — это определенная последовательность мыслительных процессов, а не результат преподавания. Оно помогает, когда люди размышляют и выбирают новое поведение. Но если рабочая среда не поддерживает такое поведение, хорошо обученный сотрудник не изменит ситуацию. Вот три условия, необходимые для того, чтобы обучение действительно было эффективным.

1. Внутренние системы поддерживают новое желаемое поведение. Выявление нежелательного поведения должно быть сигналом к тому, что необходимо что-то изменить. Но причиной нежелательного поведения может быть не отсутствие навыка. На индивидуальное поведение сотрудников в организации влияет множество факторов. К ним, например, относятся приоритеты, устанавливаемые менеджерами, и то, насколько четко они сообщают о них и следуют им. Важное значение имеют ценности корпоративной культуры, то, как оценивается и вознаграждается деятельность сотрудников, и количество уровней иерархии в организации. В выше упомянутом случае люди не проявляли инициативы не потому, что чего-то не понимали. Процесс принятия решений в компании не допускал никакого другого поведения. Для принятия даже тактических решений требовалось одобрение на множестве уровней. Доступ к базовой информации был ограничен высокопоставленными менеджерами. Корпоративная культура поддерживала традицию спрашивать разрешение по любому пустяку. Семинар оказался бы бесполезным с такими нерешенными проблемами.

2. Готовность к переменам. Тщательная оценка организации не только определяет, какие навыки необходимо выработать сотрудникам, но и выявляет условия, которые требуются для усиления и поддержания этих навыков после обучения. Даже если организация признает факторы нежелательного поведения, это не означает, что она готова изменить их. Когда я выразил очевидное беспокойство представителям вышеупомянутой организации, то получил классический ответ: «Да-да, конечно, мы знаем об этих проблемах, но думаем, что можем взяться за их решение позже, после семинара». Обычно такой ответ означает, что за решение проблем не возьмутся никогда. Если организация не желает устранить причины существующих проблем, обучение не принесет желаемых результатов.

3. Обучение напрямую связано со стратегическими приоритетами. Если организация внедряет новую стратегию, например, для выхода на новый рынок или запуска нового продукта, обучение может играть критическую роль в обеспечении людей навыками и знаниями, необходимыми им для успеха. Но если образовательная инициатива не имеет четкой задачи или конечной цели, риск провала увеличивается. Например, один из моих клиентов организовал семинар по осознанности в масштабах всей компании. Я спросил нескольких сотрудников, что они думают о семинаре, и они ответили: «Было интересно. По крайней мере, мы на несколько часов выбрались из-за офисной рутины». Когда я поинтересовался у организовавшего семинар руководителя о причинах его проведения, она пояснила: «Данные о вовлеченности наших сотрудников показывают, что они испытывают стресс и считают, что слишком много работают, поэтому я подумала, что семинар будет приятным бонусом, который поможет им сосредоточиться на главном и снизить напряжение». Я спросил, чем был вызван стресс, она ответила менее уверенно: «Точно не знаю, но большинство негативных данных исходит от миллениалов, и они жалуются, что им приходится слишком много работать. Кроме того, им нравятся подобные мероприятия». Она считала, что семинар имеет стратегическое значение, потому что связано с важным показателем деятельности сотрудников. Но анализ показал совсем другое: хотя семинар и показался сотрудникам «интересным», он не уменьшил их стресс. Существует множество причин, по которым рабочая нагрузка может вызывать у сотрудников стресс. Следовательно, менеджеру, несмотря на все его благие намерения, лучше было бы направить энергию на выявление этих причин в своем подразделении и их устранение.

Если вы собираетесь инвестировать миллионы долларов в обучение сотрудников, убедитесь, что оно будет направлено на удовлетворение их стратегической образовательной потребности. Кроме того, следует удостовериться в том, что ваша организация может и будет поддерживать новые навыки и знания, контролируя широкий круг факторов, которые могут угрожать успеху. Если вы не уверены, что эти условия выполняются, лучше не тратьте деньги.

Об авторе

Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер консалтинговой компании Navalent, автор восьми книг, в том числе бестселлера Rising to Power.