Бойтесь гармонии: что может погубить
вашу креативность

Уильям Ригли, американский король жевательной резинки, однажды заметил, что бизнес строится несогласными: «Когда двое всегда соглашаются, один из них лишний». Действительно, не только в бизнесе, но и в политике, спорте и искусстве можно найти достаточно примеров успешных партнерских отношений, подпитывающихся не только единодушием, но и творческим напряжением или разногласиями.

У революционеров джаза Майлза Дэвиса и Джона Колтрейна были настолько неустойчивые отношения, что Колтрейн дважды уходил из коллектива. Стив Джобс и Стив Возняк были совершенно непохожи по стилю и характеру, но их способность сочетать свои сильные стороны — визионерство и способность продавать Джобса и гениальную изобретательность Возняка — была ключом к успеху Apple. Шакил О'Нил и Коби Брайант вместе трижды подряд стали чемпионами НБА, но у них были сложные и напряженные отношения, которые они не могли скрыть от публики. Ангела Меркель и Николя Саркози играли значительную роль в стабилизации положения в Европе после финансового кризиса 2008 года, но на публике составляли странную пару и передразнивали друг друга, когда никто не видел.

Эти известные примеры подтверждаются результатами научных исследований, показывающих, что творчество и инновации можно усилить, ослабив гармонию в команде. Например, недавнее исследование 100 команд ИТ-разработчиков продемонстрировало, что два распространенных фактора, разрушительно влияющих на гармонию, а именно культурное разнообразие и неопределенность задачи, положительно влияют на творческие результаты. Аналогично обзор теоретических и количественных исследований показал, что команды часто действуют более творчески в условиях дефицита ресурсов (например, времени, денег и людей). Кроме того, команды, которые способны вступить в продуктивный рабочий конфликт — выражая несогласие, обсуждая различные точки зрения и работая в условиях трудностей — обычно предлагают больше инноваций.

Именно поэтому стартап-акселераторы вроде Y Combinator в совершенстве овладели искусством создания трудностей в благоприятной среде. Они создают условия поддержки, моделируют открытые дискуссии и в целом создают атмосферу, где открытая обратная связь становится нормой. В то же время славная история и возможности Y Combinator стимулируют смелые цели, а постоянные презентации для инвесторов и обратная связь создают устойчивое напряжение и конфликт.

И наоборот, когда в командах и организациях царит полная гармония, у них появляется склонность к инертности и самодовольству. Это, как отмечал еще 20 лет назад Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора» ведет к упадку и вымиранию. Бизнес-школы располагают огромным числом примеров, от Kodak до Blackberry и Blockbuster, когда доминирующие на рынке игроки были сброшены с пьедестала из-за их самодовольства. Успех и удовлетворенность представляют для бизнеса большую угрозу, чем умеренная степень неудовлетворенности. Будучи довольным имеющимся положением, вы идете по пути, ведущем к потере творческого подхода. Любая значительная инновация в истории цивилизации была результатом действий недовольного разума: люди, которым не нравилось текущее положение вещей, стремились нарушить существующую гармонию.

Урок, который могут извлечь лидеры, очевиден: боритесь с гармонией, создавайте некоторое напряжение в своих командах и организациях и не избегайте умеренного количества конфликтов. Вот три совета, которые вам в этом помогут.

Ставьте смелые, но достижимые цели. Результативность зависит от мотивации, а мотивацию можно повысить с помощью смелых целей на грани возможностей команды. Например, в недавнем исследовании участники игры на двоих показывали лучшие результаты, когда играли с противником, который был немного сильнее. Создание трудностей для команды с навыками, необходимыми для выполнения задачи, дает мотивирующий эффект, если задача все-таки достижима. Об этом же говорит закон Йеркса-Додсона: люди добиваются наилучших результатов, когда выполняют задачи умеренной сложности. Слишком легкие или невыполнимые задачи не мотивируют их.

Поддерживайте положительный стресс. Не все сложные задачи стоит выполнять, но большинство задач, которые стоит выполнять, обычно бывают сложными, поэтому мы и стремимся их выполнить. Наша интерпретация обстоятельств помогает превратить обычный стресс в положительный, дающий надежду и цель. Недавний обзор исследований показал, что менеджеры могут помочь в этом процессе, преподнося задачи как возможности, но не теряя из виду путь, который необходимо пройти, чтобы воспользоваться ими.

Выявляйте конфликты и неблагоприятные обстоятельства. Хорошие менеджеры могут побудить людей говорить честно и используют разногласия для принятия более взвешенных решений. Часто в этом помогает четкий процесс. Например, во многих военных подразделениях применяется метод «красных команд» (имитация нападения в целях выявления уязвимых мест или использование аналитических методов для улучшения разведывательной информации), позволяющий протестировать их способности и развеять иллюзии, прежде чем за них придется заплатить слишком высокую цену. Аналогично, проведя предварительный анализ проекта, чтобы выявить все, что может пойти не так, еще до начала его реализации можно узнать жестокую правду на этапе, когда проблемы еще можно решить.

Эти рекомендации, вероятно, уменьшат уровень гармонии в командах. Однако, если мы хотим, чтобы они стали работать более творчески, важно, чтобы команды умели справляться с конфликтом и разногласиями. Вот три рекомендации, как добиться этого.

Убедитесь, что члены команды обладают подходящими характерами. Универсальных рецептов не бывает, однако команды с более высоким совокупным уровнем сознательности и доброжелательности лучше подготовлены к управлению разнообразием мнений и конфликтом. Члены команды с большой вероятностью будут требовать от себя прийти к согласию, стараться разрешить конфликты и следить, чтобы в центре внимания оставалась задача, которую нужно выполнить, а не личные драмы.

Повысьте психологическую безопасность. Психологическая безопасность создает атмосферу доверия, позволяющую членам команды активно проявлять рискованное социальное поведение вроде критики и разногласий, а также демонстрировать открытую реакцию на такое рискованное поведение. В недавнем исследовании было обнаружено, что доверие внутри группы является лучшим фактором для прогноза продуктивного рабочего конфликта, не переходящего в личный.

Дайте членам команды шанс привыкнуть друг к другу. Иногда незаменимый фактор — это время. Команды, члены которых достаточно хорошо знакомы друг с другом, создают как эмоциональные связи, так и прецеденты, позволяющие им эффективно справляться с трудными ситуациями. Например, исследование, проводившееся NASA, показало, что команды, обладающие общей рабочей историей, делают вдвое меньше ошибок, чем недавно сформированные. Лояльность является мощным источником устойчивости. Об этом всегда знали религиозные группы, движения и семьи. В отсутствие общей истории чаще справляются с напряжением и извлекают из рабочего конфликта положительный результат члены команд с аналогичными ценностями.

Эффективные команды эффективны, потому что могут добиваться успехов в вызывающих стресс сложных обстоятельствах, максимально используя преимущества разногласий и конфликта, но сохраняя в неприкосновенности основу своих отношений внутри и их динамику. Хорошие лидеры умеют формировать команды, способные справиться с умеренными конфликтом и трудностями, и создавать условия для возникновения подобного конфликта и трудностей.

Об авторах.

Дарко Ловрич — руководитель в компании Incandescent, консультирует лидеров по вопросам инноваций и роста организаций. Ранее работал с Всемирным экономическим форумом и Goldman Sachs. Психологом по образованию, работает с рядом компаний, занимающихся управлением персоналом на основе анализа массивов данных.

Томас Чаморро-Премузик — главный специалист по управлению талантами в ManpowerGroup, профессор психологии бизнеса в Лондонском университетском колледже и Колумбийском университете, участник Entrepreneurial Finance Lab Гарвардского университета. Его новейшая книга — «The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential».