12 вопросов и ответов о
гибридной работе

Все больше опросов указывают на то, что в условиях продолжающейся пандемии большинство сотрудников предпочитают гибридные условия труда. В частности, 73% участников исследования Microsoft Work Trend Index, охватившего более 30 тыс. человек в 31 стране, хотели бы иметь возможность работать дистанционно. Ресурс FlexJobs опросил более 2100 сотрудников, которых во время пандемии перевели на удаленку, и обнаружил: 58% готовы уволиться, если в дальнейшем они не смогут продолжать трудиться из дома — по крайней мере, некоторое время.

Их можно понять. Удаленка позволила не тратить нервы на дорогу, а заодно экономить и больше времени проводить с семьей и друзьями. При этом многие сотрудники скучают по коллегам, чувству локтя и спонтанному обмену опытом. Другой важный вопрос — значимость присутствия в офисе для карьерного роста. Наконец, переход к гибридной организации труда — серьезное испытание для большей части компаний.

В начале пандемии я ответила на волновавшие подписчиков вопросы о внезапной удаленке. Не так давно я вновь получила вопросы о гибридной работе от читателей и ответила на те, которые задавались чаще всего. Ниже я постараюсь раскрыть такие темы, как инклюзивное планирование комбинированного формата работы и его внедрение, оценка производительности для укрепления атмосферы общности и доверия, эффективное применение цифровых инструментов, обеспечение кибербезопасности и преобразование физических пространств. Все это будет очень полезно для любого организатора перехода к новому формату работы.

1. Как правильно выстроить гибридную работу?

Лидеры должны выработать план, учитывающий как предпочтения сотрудников, так и основные задачи, которые должна решить компания, — и быть готовыми корректировать его в дальнейшем. Вот как это сделать.

Организуйте анонимный опрос всех работников об их предпочтениях и о вероятности увольнения в случае перемен. Сформулируйте вопросы так, чтобы понять, какие задачи сотрудники желали бы решать только очно и сколько дней в неделю они хотели бы трудиться дистанционно. Узнайте также, не выразят ли они желание переехать в другое место, получив возможность перейти на постоянную удаленку: так вы определите, нужна ли на этот случай корпоративная политика.

Задайте вопросы о том, задумываются ли люди сменить работу, если условия труда перестанут отвечать их потребностям: «Появляются ли у вас мысли покинуть организацию? Собираетесь ли вы расспросить знакомых о вакансиях? Если вас не устроят новые условия труда, планируете ли вы искать другое место?»

Определите принципы комбинированной работы. Исходя из полученных данных и специфики организации, сформулируйте и сообщите сотрудникам принципы работы в новых условиях. Например, вы можете указать, что личное присутствие потребуется для адаптации новых членов коллектива, для тех или иных совместных действий, для периодических мероприятий по сплочению команды или внедрения инноваций. Конечно, часть компаний обнаружат, что все это можно осуществлять и виртуально: все зависит от конкретной культуры, особенностей продуктов и услуг. Главное — нащупать подход, оптимально устраивающий всех заинтересованных лиц. Формируя свой, помните: людей раздражает, когда их вызывают в офис посмотреть на монитор или принять участие в видеоконференции: это удобнее делать из дома.

Единого рецепта не существует, но общность принципов на всех уровнях обеспечит справедливость и последовательность планирования работы всего коллектива. Далее командам придется осмыслить совместную политику, учитывая как интересы сотрудников, так и потребности компании. В частности, программа Work That Works от PepsiCo специально рассчитана на известную автономность подхода разных групп.

Донесите до каждого, что со временем новые правила будут корректироваться. Гибридные условия труда станут трансформироваться по мере того, как люди увидят, что наиболее эффективно для них в динамично меняющейся реальности. Заранее дайте понять сотрудникам, что процесс потребует проб и ошибок. Так они меньше будут переживать, что изначальные недоработки останутся с ними навечно. За последнее время одни компании перешли на общий процент присутствующих в офисе или трудящихся дистанционно людей (Uber), другие — предложили не только частичную, но и полную удаленку (LinkedIn).

Какие задачи тому или иному отделу лучше решать на рабочем месте, покажет опыт. Скажем, перед запуском нового продукта может быть удобно встречаться в офисе несколько дней подряд — с тем, чтобы потом доделывать проект из дома несколько недель. Любой подход будет неизбежно корректироваться на практике.

2. Как обеспечить максимум инклюзии при гибридной модели?

Новый формат приведет к определенным трудностям, связанным с личными предпочтениями людей. Лидерам надо творчески подойти к вопросу удаленки для сотрудников, которые в прошлом никогда не покидали рабочее место. Но перестроиться могут почти все — даже врачи. Вот два варианта, которые подойдут большинству людей.

Соединение функционала и ротация. Если задачи, требующие личного присутствия, одинаковы у нескольких сотрудников, попробуйте объединить их функционал и поручать решение проблемы то одному, то другому, чтобы часть людей отправить домой. Для этого необходимо рассмотреть обязанности группы как взаимосвязанной системы. Скажем, если за работу диспетчерских отвечают сразу семь ИТ-специалистов, выделите каждому 1—2 дня в неделю на удаленку, пока остальные трудятся на объекте: это создаст максимум возможностей для всех.

Сдвиг парадигмы часто дает понять, что у каждого есть задачи, для решения которых не требуется личного присутствия. В некоторых случаях организации расширяют свои технические возможности, чтобы помочь людям делать удаленно то, что традиционно они могли выполнять только на рабочем месте. Многие из них оцифровывают аналоговые материалы, ранее имевшиеся лишь в офисе, и внедряют VPN для виртуального доступа к ним.

Выделение дней на удаленное обучение. Значимым шагом к инклюзивности для сотрудников, чьи задачи неразрывно связаны с физическим пространством, могут стать дни дистанционного обучения, которые можно использовать для онлайн- или офлайн-тренингов, а также для других занятий по повышению квалификации. Количество таких дней в году может варьироваться в зависимости от групп и организаций, но главное — у каждого будет время на саморазвитие в области дистанционного формата труда. Дополнительный плюс: инвестируя во всех сотрудников, компания и повышает их лояльность, и расширяет возможности.

3. Как помочь людям перейти к гибридной рабочей среде?

Любой команде, меняющей принципы труда, следует начать с официального запуска проекта с подробным планированием процесса. Менеджеры должны провести обсуждения продолжительностью до двух часов, чтобы все получили единую информацию в четырех областях:

- общие направления, которые четко определяют цели команд;

- понимание индивидуальных ролей, ограничений и потенциального вклада каждого сотрудника;

- представление о доступных ресурсах (от информации до бюджета);

- единые нормы, которые определяют принципы эффективной работы (через цифровые инструменты), и также то, как группа будет поддерживать связь для личного и профессионального общения.

Поскольку гибридная модель предполагает, что сотрудники находятся в разных местах, для получения результатов нужно периодически перезапускать процесс. Такие действия позволяют оценить, как идут дела у групп, и скорректировать ситуацию. Чтобы реагировать на все важные изменения (внедрение нового цифрового инструмента, резкие колебания рынка, включение в коллектив нового сотрудника и проч.), я рекомендую проводить перезапуск каждые 6—8 недель.

4. Как удаленно вводить в курс дела новичков?

Вновь нанятые люди могут не ощущать связи с командой, работающей полностью или частично удаленно. Поэтому важно проводить с ними плотный месячный «курс молодого бойца». Безусловно, в таких случаях разумно нанимать сразу несколько человек: они сразу сплотятся и им будет проще. Но при качественном планировании и новичок-одиночка быстро вольется в коллектив.

Приобщение новых сотрудников к рабочему процессу и корпоративной культуре — это командная работа. Весь первый месяц новичок должен постоянно чувствовать внимание к себе: ни дня без совместных мероприятий с коллегами. Чтобы человек оброс связями внутри организации, начальник должен предложить ему список ключевых контактов за пределами его команды. Хорошо зарекомендовала себя практика прикрепления к новичку помощника (как правило, равного по положению), чтобы тот справлялся о его успехах и отвечал на вопросы, которые неудобно задать боссу. Помогает сплочению и групповое обучение.

Убедитесь, что для новых сотрудников готовы все ИТ-инструменты. Хотя это может показаться очевидным, компания, которая не инвестировала в технологии, необходимые для найма персонала, и не обеспечила ИТ-поддержку на протяжении всего трудового процесса, создает плохое впечатление о себе как о работодателе. Сегодня организации взаимодействуют с сотрудниками, прежде всего, с помощью технологических инструментов, и не налаженные должным образом процессы способны оттолкнуть людей.

5. Как убедить сотрудников в том, что удаленный режим работы не помешает их карьерному росту?

Чтобы гибридный формат оказался успешным, менеджерам надо отказаться от правила «с глаз долой — из сердца вон». Удаленные члены гибридной команды обязательно задумаются, не сбрасывают ли их со счетов в пользу присутствующих в офисе и имеющих непосредственный доступ к начальству. Не получат ли они более низкие оценки, чем «офисные» коллеги, не провалят ли их на аттестации? Гарантировать беспочвенность этих слухов — дело руководителя.

Очень важно давать людям адекватную обратную связь, развивать и продвигать их без оглядки на их присутствие или отсутствие в офисе. Удаленка не сможет оказать негативного воздействия на отношения или на результаты труда сотрудника, если босс будет стараться оценивать тех, кого не видит, и тех, кого видит, одинаково.

6. Как измерять результаты сотрудников при гибридной работе?

Грандиозный эксперимент с удаленкой разрушил зависимость фирм от привязки результатов к количеству отбытых на рабочем месте часов. Теперь руководитель часто находится вдали от своих подчиненных и вынужден оценивать их производительность на основе реальных показателей с учетом командного взаимодействия и индивидуального развития.

Во-первых, смотрите на то, что люди выдают на-гора, — достигают ли они заданных целей. Во-вторых, следите, чтобы команда работала как единое целое. Для успеха гибридной команды ее члены должны научиться взаимодействовать как группа, а не как разрозненные индивиды. Наконец, в-третьих, поддерживайте индивидуальный рост сотрудников как необходимый функционал принадлежности к команде. Если участники получат шанс для развития, расширения кругозора, приобретения нужных навыков и изучения новых перспектив, они почувствуют большее удовлетворение от работы, и их компетентность возрастет.

Как только цели во всех трех областях определены, руководители должны предоставить сотрудникам возможность обучиться новому и оценивать их производительности по результатам, а не заниматься микроменеджментом, решая по отдельности каждую задачу.

7. Как поддерживать доверие между коллегами, которые почти не видят друг друга?

Коллективы бывают разными, и то, насколько доверяют друг другу их члены, вопрос открытый. Зачастую при личном взаимодействии мы, как это свойственно человеку от природы, сначала осторожны, а со временем теряем бдительность и расслабляемся. Но группы, работающие полностью или частично удаленно, вынуждены действовать наоборот — начинать с полного доверия друг другу. Конечно, все меняется, и многое может подточить это чувство, и тогда нам придется скорректировать свои ожидания. Но значительно чаще люди укрепляются в своем доверии: это самоподдерживающийся механизм.

Наиболее эффективными для групп, редко находящихся в одном пространстве, оказались два типа доверия: быстрое когнитивное и эмоциональное. Первый тип характеризуется готовностью участников команды полагаться друг на друга, имея достаточные доказательства надежности и компетентности. Быстрое доверие легче потерять, чем то, которое получено за более длительное время сотрудничества, — однако его достаточно для успешного взаимодействия.

Эмоциональное же доверие основано на мысли о том, что коллеги и начальники небезразличны к нашей судьбе. Этот тип доверия дает людям чувство духовной связи и близости. Как сказал когда-то Теодор Рузвельт, «людям все равно, как много вы знаете, пока они не узнают, насколько вам не все равно». Эмпатия в словах и делах, откровенность на совещаниях, в почте, чатах и публикациях — все это подпитывает эмоциональное доверие.

Руководители гибридных групп могут укреплять его в периоды «структурированного неструктурированного» времени, помогая сотрудникам лучше узнать личные особенности друг друга. Если персонал встречается в офисе, такое общение происходит само собой, но виртуальные ланчи, неформальные вечеринки, чаты за кофе и онлайн-игры тоже способствуют сближению людей.

8. Что сделать, чтобы люди не уставали от технологий?

Продумывая схемы работы на полной или частичной удаленке, лидеры должны помнить, что каждый инструмент поддерживает определенную цель, а также имеет свои преимущества и ограничения. Например, постоянно участвующие в видеоконференциях сотрудники часто жалуются на измотанность, головную боль и даже потерю способности грамотно выражать мысли. Да, видеозвонки очень удобны при удаленном общении, — но это не значит, что ими можно пользоваться сколько угодно и забивать календарь до отказа.

Руководителям необходимо комбинировать цифровые инструменты, давать людям отдых между встречами и стараться сокращать их длительность. Помните закон Паркинсона: общий объем работы (и совещаний!) всегда будет возрастать, чтобы заполнить собой все отпущенное на него время. Если мы выделили на обсуждение вопроса час, мы и потратим на него столько времени. Если полчаса, то наверняка сумеем добиться поставленных целей и за этот период.

9. Как подобрать цифровые инструменты для достижения рабочих целей?

Технические эксперты выделяют простые и мультимедийные, синхронные и асинхронные цифровые инструменты.

Например, электронная почта беднее по информативности и контексту, а видео и личное взаимодействие — богаче. Простые инструменты асинхронны и эффективнее там, где требуется прямая передача информации. Мультимедийные инструменты чаще синхронны и подходят для более сложных случаев.

Простые удобны для сплоченных команд, где все друг друга знают и могут обойтись без более подробного контекста, а также, наоборот, в потенциально конфликтных ситуациях: по почте трудно ругаться. Недавно созданные, не объединенные общей историей команды выиграют от дополнительного контекста мультимедиа.

Простые инструменты хорошо подходят для рутинных задач — например, ведения записей, в то время как мультимедийные — для творческих: мозговых штурмов и креатива (создания текстов, дизайна и проч.).

Решать, какой формат оптимален для какой команды в течение дня (что нам предстоит: простой вопрос, презентация проекта, поиск решения?), нужно каждый раз заново. Вовлекать в процесс следует всех участников.

10. Как должен измениться офис под нужды работающих в нем людей?

Благодаря гибридной форме занятости офисное пространство трансформируется так, чтобы люди могли лучше общаться, творить и взаимодействовать друг с другом. Ключевой вопрос нового дизайна рабочих мест: каким должно быть пространство, чтобы ради него люди захотели покинуть свои домашние офисы?

По мнению руководителя и директора по дизайну интерьеров лос-анджелесской архитектурной фирмы Perkins and Will Мины Кренек, решение — в комплексном подходе и создании всех условий для внедрения технологий, но главное — для удобства человека и коллектива. Первым делом, советует Кренек, надо опросить всех и понять, как меняются мнения, потребности и предпочтения офисных работников.

В целом, подчеркивает Мина, гибридный офис должен стать местом, где приятно проводить время, а не просто приходится отсиживать рабочие часы. Чтобы люди хотели тратить время на дорогу, форма должна быть даже важнее содержания: меньше закрытых клетушек-кабинетов и больше лаунж-зон с качественным кофе, удобной мебелью, естественным светом и хорошей вентиляцией, а также возможность выйти погулять во дворик. Конечно, важнейшую роль играют и комфортные условия для видеозвонков — например, современные мониторы и микрофоны, а также студийное освещение.

Такие гибридные пространства заметно отличаются от знакомых рядов закрепленных за сотрудниками столов и небольших переговорных. Сегодня особенно важна универсальность: помещение должно подходить для любой задачи — от мозгового штурма с 12 участниками до закрытых переговоров с клиентом. Мобильный книжный шкаф или полупрозрачная ширма могут превратиться в стену. Интерактивные доски перемещаются по всему пространству туда, где они нужны. А вот маркерные доски и флипчарты, возможно, устарели, ведь с их помощью невозможно зафиксировать онлайн, сохранить и повторно использовать коллективные результаты работы. Понять, как люди используют офисные пространства и что им удобно, лидерам помогут пилотные программы.

11. Как обеспечить защиту данных и систем при удаленной работе?

Проведенное недавно компанией НР исследование, в котором приняли участие более 8 тыс. офисных сотрудников, показало: примерно 70% используют рабочие устройства для личных целей (и наоборот). Гаджеты удаленных сотрудников гораздо чаще подвергаются атакам хакеров. За пандемию количество кибератак во в мире взлетело на 238%! Фишинг, атаки со сканированием портов и с использованием эксплойтов (вредоносных программ) опаснее при дистанционном формате труда. Традиционный способ защиты периметра офисной локальной сети не подходит для команд, ушедших на полную или частичную удаленку. Честно говоря, он уже много лет, скорее, мешает работе. Бесчисленные длинные пароли и VPN, тормозящие операции, снижают продуктивность людей. Пользователи начинают применять неавторизованные устройства и искать другие обходные пути, становясь еще более удобной мишенью для кибератак.

В мире удаленной и гибридной работы точкой доступа для злоумышленников могут стать как сетевая архитектура (вирус, взламывающий брандмауэр), так и сами сотрудники (фишинговые письма). Потенциальными проводниками кибератак, особенно против руководителей, могут являться любые личные устройства. Необходимо выработать подход, индивидуально решающий проблему каждой точки доступа — от корпоративных ноутбуков до персональных смартфонов. Централизованные политики должны быть абсолютно ясны и достаточно гибки для защиты самых разных гаджетов на нужном уровне. Если доступ к важнейшим данным есть только с корпоративных устройств, нужно максимально их защитить.

Политики кибербезопасности должны позволять изучать поведение пользователей и одновременно не слишком влиять на удобство и конфиденциальность. Эксперты по безопасности настоятельно рекомендуют регулярно проверять, у кого и как долго имеется доступ к данным. Это так называемый доступ с наименьшими привилегиями, устанавливающий четкие границы для каждого сотрудника.

Наконец, обучать персонал при таком режиме работы надо прежде всего именно кибербезопасности, чтобы каждый умел обнаруживать атаки и избегать их.

12. Какое будущее ждет гибридную работу?

Суть работы по гибридной модели не только в перемене местонахождения сотрудника. Все дело в том, чтобы стать эффективнее и оптимизировать труд через перестройку базовых процессов.

Среди прочего, нам придется включить в число тех, с кем мы сотрудничаем и кем руководим, — машины. Надо уже сейчас думать о том, как мы будем применять новые технологии (искусственный интеллект, машинное обучение, роботизированную автоматизацию процессов (RPA)). Кроме того, изменится сама идея труда: рутина будет автоматизирована, и у людей останется больше времени на оригинальные идеи и новаторство.

В этом смысле комбинированная работа все больше будет зависеть от свойств нашего общения с машинами. Тут много неизвестного. Я предполагаю, что самые привычные для рабочих процессов этапы будут выделены из контекста и полностью перестроены благодаря новым инструментам и целям.

Глобальный директор по интеллектуальной автоматизации Spotify и соавтор рекомендаций по бизнес-решениям для RPA Сидни Мэдисон Прескотт называет автоматизацию повторяющихся задач расширением возможностей человека: она дает нам время на то, что можем делать только мы, — мыслить, придумывать, творить. По ее словам, развитие потенциала начинается с пересмотра рутинных процессов, хотя мы всегда считали их неотъемлемой частью работы. Это относится к каждой профессии: от инженеров до аналитиков и продажников. Привычный рабочий день бухгалтера может состоять из составления множества отчетов и их тройной проверки на ошибки. RPA-инструмент способен автоматизировать весь процесс, разгрузив бухгалтера, сократив негативное влияние человеческого фактора и упростив делегирование задач. Хорошо показавшие себя инструменты можно далее адаптировать для автоматизации аналогичных процессов.

Переход на гибридные условия труда часто рассматривается через призму личных обстоятельств или с учетом удаленной формы занятости, при этом основную озабоченность вызывают график и место работы. Но он требует еще и смены мышления: преобразования, которые произойдут благодаря ей, пригодятся нам по мере того, как цифровая революция еще больше изменит суть труда с помощью аналитики и технологий.