renchen.ru
Стратегическое преимущество «старых» фирм
Иви Бюш , Томас У. Молнайт
Несколько лет назад в рамках нашей работы с крупными известными компаниями мы создали макет кладбища с надгробиями, на которых были начертаны имена промышленных гигантов, обанкротившихся или пострадавших при распродаже активов. На кладбище оказались такие легенды, как Kodak, Blockbuster, Digital Equipment Corporation, Pan Am, Borders, HMV, Nortel Networks и Saab. Смысл этого упражнения состоял в том, чтобы руководители поразмыслили, является ли медленное угасание бизнеса неизбежным исходом для компаний с долгой историей?
За последние двадцать лет многие лидеры корпораций увлечены — возможно, даже слишком сильно — этим экзистенциальным вопросом. В течение большей части XX века любая компания-долгожитель с внушительным штатом сотрудников, занимающая существенную долю рынка, имела хорошую репутацию. Размер фирмы почти всегда был преимуществом, а не бременем. Но в начале 1990-х такие гиганты, как IBM и General Motors, годами доминировавшие на рынке, понесли значительные убытки. Потом стала популярной теория подрывных инноваций Клейтона Кристенсена, описывающая, как существующие компании становятся жертвами своего собственного успеха. Это привело к смене мировоззрения: сегодня возраст и размер фирм часто считаются недостатками, а на компании с большой историей обычно смотрят как на Голиафов, которых в конце концов одолеют маленькие и проворные Давиды. Всеобщая уверенность в том, что стагнация и гибель корпораций неизбежны, заставила многих лидеров рынка занять оборонительную позицию. Попытки внедрить инновации и трансформировать такие компании часто выглядят жестом отчаяния.
Мы видим другой путь. Вместо того, чтобы переходить к обороне, солидные фирмы должны руководствоваться стратегическим опытом, который учитывает определенный образ мышления и модели поведения. Мы определяем такой опыт как способность компании динамично превращать возраст, размер и традиции в ее ключевые преимущества: позицию на рынке, лояльность клиентов и глубокую осведомленность. В случае успеха эта трансформация позволяет компаниям заново пересмотреть все процессы, стратегии и бизнес-модели, получить новые возможности и отразить атаки «выскочек».
Но вот вопрос: как это сделать? Какие шаги должны предпринять успешные действующие компании, чтобы одержать верх в сложных обстоятельствах? Чем эти фирмы лучше других? Каких серьезных ловушек нужно избежать?
Чтобы ответить на эти вопросы, мы три года исследовали крупнейшие глобальные корпорации, работающие в разных отраслях. Изучая компании из списка Global 500 и не только, мы применяли шесть критериев: возраст, долю рынка, финансовые показатели во время экономического спада, способность адаптировать основное направление деятельности к меняющимся условиям, умение создать второй «двигатель» экономического роста и устойчивость в стрессовых ситуациях. В итоге мы выделили 38 компаний, которые справились со всеми угрозами и сейчас процветают. Мы тщательно изучили, как работали эти фирмы с 1995 по 2019 год, провели десятки интервью с их руководителями, чтобы понять, что помогло этим организациям вырваться вперед.
Несмотря на то, что всем этим компаниям долгое время сопутствовал успех, они не остановились на достигнутом. Вместо пассивного наблюдения за рынком со стороны такие фирмы пытались выяснить, могут ли они четко определить своих конкурентов и понять, какие угрозы от них исходят; постоянны ли потребности клиентов и как они изменятся в скором времени; может ли известный бренд быть гарантией защиты бизнеса; и что влияет на быстрое изменение лояльности к бренду и захват доли рынка новыми участниками?
Эти компании также извлекли пользу из собственного опыта. Мы выявили три качества, которые давали им преимущество: способность управлять сложными процессами, фокусироваться на долгосрочных задачах и использовать отношения с клиентами для того, чтобы закрепиться в смежных областях. В данной статье мы подробно опишем действия трех фирм, которые воспользовались своими сильными сторонами и смогли успешно бороться с конкурентами.
УПРАВЛЕНИЕ СЛОЖНОСТЬЮ
Хотя слово «сложность» вызывает негативные эмоции, само понятие можно трактовать по-разному. Бюрократические процессы, которые замедляют принятие решений, создают почву для интриг и увеличивают бесполезную нагрузку — это плохая «сложность». Все, что помогает нарастить выручку и прибыль, выравнивает процессы, повышает уровень энергии и сосредоточенность — это, наоборот, хорошая «сложность». Фирмы, действующие стратегически, стараются устранять плохую «сложность» и повышать «хорошую»; часто они достигают этого, удовлетворяя потребности клиента такими способами, которые недоступны менее крупным конкурентам.
Примером того, как компания может предложить клиентам новую ценность, усложнив свои операции, служит Hindustan Unilever Limited (HUL), дочерняя фирма англо-голландской корпорации Unilever. Когда в 2013 году гендиректором этой существующей уже 80 лет организации стал Санджив Мехта, он решил опровергнуть распространенное мнение о том, что крупнейшему продавцу на рынке FMCG расти больше некуда. Для начала он задал простой вопрос подчиненным: «Как выглядит индийский потребитель?»
