renchen.ru
Пять шагов компании к великой цели
Юбер Жоли
В 2015 году, вскоре после того, как я стал председателем совета директоров компании Best Buy (будучи одновременно ее генеральным директором), я решил нанести визит всем членам совета директоров. Я отправился в Мичиган, чтобы поговорить с Патриком Дойлом (на тот момент генеральным директором Domino’s Pizza), а также с одним из его коллег. Самым запоминающимся моментом этого визита, сильнейшим образом повлиявшего на судьбу Best Buy, стал вопрос коллеги Патрика в конце нашего обсуждения. Он спросил меня: «Вы смотрели выступление Саймона Синека на конференции TED, где он говорит о том, как великие лидеры вдохновляют сотрудников действовать?» Я был вынужден признать, что такого выступления не смотрел. Однако вскоре я это сделал. Синек говорит: «Люди покупают не что вы делаете, а зачем вы это делаете».
Для меня это был момент озарения. Многие годы я размышлял о корпоративных целях, а также о роли работы в наших личных, персональных поисках смысла. Несмотря на то, что философские размышления убедили меня в силе воздействия как личных, так и корпоративных целей, Синек напомнил мне о том, что сформулировать свое «зачем» — критически важная задача для компании.
Сегодня большинство руководителей уверены в том, что главная миссия их компаний — менять мир к лучшему, а не только увеличивать акционерную стоимость предприятия. Более 80% руководителей считают, что чувство общей цели способствует росту уровня удовлетворенности сотрудников, трансформации бизнеса и повышению лояльности клиентов. Также большинство руководителей понимают, что цель помогает компании ориентироваться в изменчивой и непредсказуемой среде, а также обеспечивает более высокую и устойчивую производительность.
Таким образом, четкая корпоративная цель, направляющая принятие решений и операционную деятельность компании, стала краеугольным камнем ведения бизнеса. Миссия Best Buy определяла то, как компания росла и развивалась — и то, как она продолжает расти до сих пор. Именно общая цель помогла воодушевить разочарованных, встревоженных сотрудников и с 2012 года добиться примерно десятикратного роста стоимости акций компании.
По опыту я знаю, что представить образ организации, руководствующейся масштабной целью, легко, однако воплотить эту идею в реальность куда труднее. Первый шаг на этом пути — сформулировать правильную цель. С тех пор как я решил, что первым делом необходимо понять, почему Best Buy ведет свою деятельность, меня мучил только один вопрос: как это сделать? На собственном опыте я выяснил, что следующие пять особенностей имеют решающее значение для нахождения яркой и действенной корпоративной цели.
№1: Ищите корпоративную цель на пересечении четырех окружностей
Несмотря на то, что о корпоративных целях много сказано и написано, многим до так конца и не ясно, что именно они собой представляют. Итак, для начала позвольте мне предложить определение корпоративной цели: это конечная цель бизнеса, ключевая задача, ради выполнения которой он создавался, а также ответ на вопрос, как этот бизнес способствует всеобщему процветанию. Например, первоначальной целью Google было «систематизировать всю информацию в мире». Целью Netflix стала миссия «развлечь мир». В этом определении явно просматривается точка зрения о том, что главной движущей силой бизнеса может и должно быть стремление к общему благу, что бизнес — это не только средство для максимизации прибыли акционеров, как утверждал Милтон Фридман.
Вы могли заметить, что информации о том, как определить корпоративную цель, не так уж и много (в отличие, например, от того, как найти верную бизнес-стратегию). Безусловно, к этой цели ведет не одна дорога. Но вот что я хотел бы вам предложить, вдохновившись подходом Андреса Зузунаги к поиску личной цели: ищите корпоративную цель на пересечении четырех окружностей, как показано на рисунке ниже.
Чтобы найти значимую, самобытную, убедительную и мощную цель, вам необходимо тщательно исследовать содержание всех четырех кругов. Вот несколько факторов, которые стоит учитывать:
- Что нужно миру: какие конкретные, важные и неудовлетворенные потребности существуют в сегодняшнем мире? Насколько срочно они требуют удовлетворения? Что это изменит?
- Что вдохновляет сотрудников компании: что движет людьми в вашей организации? В какую сторону они хотят изменить мир? (Эти вопросы относятся как к высшему руководству, так и к рядовому персоналу.)
- Что компания делает лучше других: какие уникальные активы позволяют ей удовлетворять определенные потребности недоступным для других способом? Что нужно изменить или добавить, чтобы можно было обеспечить эти потребности так, как это не могут сделать другие?
- Как компания создает экономическую ценность: какие бизнес-возможности коррелируют с ответами на вопросы, представленные выше? Насколько привлекательны связанные с ними модели наращивания прибыли? Может ли компания в достаточной мере реализовать этот экономический эффект?
После встречи с Патриком Дойлом мы с командой на одной из ежеквартальных встреч с высшим руководством начали размышлять о том, как сформулировать цель Best Buy. Что определяет компанию и какой она могла бы быть? Мы взяли за основу стратегическую работу, которая уже велась, и провели несколько аналитических исследований. Например, мы обнаружили, что несмотря на захватывающие возможности, которые открывают новые технологии, многие потребители бывают временами раздосадованы, потому что без дополнительной помощи у них не получается в полной мере использовать новинки для улучшения своей жизни.
Однако мы действительно продвинулись вперед, когда смогли задействовать творческие и эмоциональные аспекты работы компании. Например, во время одного из двухдневных лидерских тренингов мы за ужином делились историями из жизни и личными целями, что постепенно помогло нам найти общую мотивацию. В целом большинством из нас двигало желание изменить к лучшему жизнь других людей. Это довольно мощная комбинация аналитического и эмоционального.
№2: Свяжите цель компании с основными человеческими потребностями
Для успешного определения корпоративной цели важно сосредоточить основное внимание на самих человеческих потребностях, а не на продуктах и услугах, которые вы предлагаете для их удовлетворения. Во-первых, в этом куда больше вдохновения. По словам Саймона Синека, это именно то, что отличает «зачем» от «что» и «как». Во-вторых, это расширяет горизонты компании и помогает увидеть возможности рынка за пределами того, что она уже производит.
Нужны ли миру больше телевизоров, мобильных телефонов и ноутбуков? Или эти продукты — лишь средство для достижения конечной цели? Это был критически важный вопрос, на который мы должны были ответить в процессе размышления о том, какую невидимую до этого проблему Best Buy была призвана решить. Наши исследования показали, что несмотря на энтузиазм, сопровождающий технологические инновации, многие клиенты нуждались в помощи, чтобы понять, как ими пользоваться и какую выгоду они могут из них извлечь. Это была неудовлетворенная и важная потребность, которая находилась прямо под нашим носом и открывала бы значительные возможности, решись мы расширить ассортимент услуг и добавить к нему технические консультации клиентов в магазинах и на дому, а также круглосуточную техническую поддержку.
№3: Исходите из того, к чему вы и ваша команда глубоко неравнодушны
В рамках наших семинаров «Как работать с целью на практике» в Гарвардской школе бизнеса мы с коллегами начинаем занятия с того, что просим участников (студентов MBA и руководителей компаний) подумать, а затем поделиться друг с другом, что ими движет и зачем они вообще работают. Другими словами, мы выводим дискуссию на глубоко личный уровень, и тому есть несколько причин.
Во-первых, потому что в основе бизнеса лежат человеческие отношения — и если вы, как и я, рассматриваете компанию как человеческую организацию, состоящую из людей, работающих для достижения общей цели, — лидерам всех уровней необходимо четко понять не только зачем они делают то, что делают, но и что движет людьми вокруг них. Вот зачем я организовал тот ужин с командой управленцев во время одного из наших выездных семинаров и вот почему мы призывали сотрудников поразмышлять и затем поделиться тем, что ими движет, в рамках корпоративных мероприятий. Это критически важный шаг на пути к тому, чтобы стать «человечным лидером», как я это называю.
Умение перевести фокус на личный уровень имеет решающее значение для определения цели компании еще и потому, что дает возможность увидеть, чем увлечены сотрудники компании — от стажеров до руководителей высшего звена. Когда устремления людей совпадают с целью компании, все воодушевляются и стараются сделать все возможное для достижения коллективной цели. Помимо индивидуальных особенностей большинство людей обычно хотят сделать что-то хорошее для окружающих. Так становится легче увидеть, как распространить это желание на коллег, клиентов и всех, кто находится на орбите компании.
№4: Включите все заинтересованные стороны в декларацию о взаимозависимости
Вопрос о том, в чем нуждается мир вокруг нас, затрагивает сотрудников компании, ее клиентов, поставщиков, акционеров и различные сообщества. Как в своих письмах к генеральным директорам публичных компаний ясно дал понять Ларри Финк из BlackRock, бизнес не может процветать в долгосрочной перспективе, если планета или сообщество «горят», а сотрудники недовольны своей работой. Успешный бизнес невозможен в изоляции.
Так как же компаниям гарантировать, что все заинтересованные стороны выигрывают от корпоративной цели? Для начала необходимо четко определить, кто входит в число заинтересованных сторон, кого они из себя представляют, каковы их потребности и как компания может помочь их удовлетворить. Такое понимание бизнеса не сводится только к тому, что происходит в стенах офиса компании, а предполагает необходимость мобилизовать все заинтересованные стороны для достижения благородной цели компании, как показано на рисунке ниже. При таком подходе бизнес — это экосистема, основанная на взаимовыгодной взаимозависимости всех заинтересованных сторон. В рамках такой архитектуры сотрудники находятся в центре бизнеса, создавая и развивая близкие, доверительные отношения как внутри компании, так и за ее пределами, что не только способствует достижению ключевой корпоративной цели, но и гарантирует выгоду для каждого участника процесса.
