Переосмыслите свой бизнес, пока не стало
слишком поздно

Рано или поздно у всех, даже самых успешных компаний, заканчивается потенциал роста. Столкнувшись с этой неприятной реальностью, они вынуждены периодически перестраивать себя. Способность совершить этот нелегкий подвиг — перейти от стадии зрелости одного бизнеса к стадии роста другого — отличает успешные компании от тех, чье время пребывания на вершине быстротечно.

Потенциальная кара ужасна для любой организации, не сумевшей вовремя переосмыслить себя. Как показывают Мэтью С. Олсон и Дерек ван Бевер в своей книге «Точки срыва», когда компания сталкивается с серьезным замедлением темпов роста, шансы когда-нибудь восстановиться меньше 1 к 10. Безусловно пугающая статистика, но она во многом объясняет, почему две трети зашедших в тупик компаний впоследствии продаются, производят выкуп и делистинг или становятся банкротами.

Объяснений этому застою не счесть — от неумения придерживаться основного направления (или от затянувшегося стремления не сходить с выбранного пути) до проблем с исполнением, неправильного понимания вкусов потребителей или нездоровой ориентации на масштаб ради масштаба. Общее во всех этих теориях — понятие о том, что пробуксовка происходит из-за неспособности компании исправить то, что явно не работает.

Проведя почти 10 лет за изучением причин высокой эффективности бизнеса, мы поняли, что эти объяснения упускают нечто крайне важное. Компании не могут перестроиться не потому, что они плохо умеют чинить то, что сломалось, а потому, что они слишком долго ждут, прежде чем отремонтировать разрушающиеся основы. То есть они тратят большую часть своей энергии на управление существующими операциями — финансовую S-образную кривую, по которой продажи успешного нового продукта сначала медленно растут, затем быстро поднимаются и, наконец, сходят на нет, — и не тратят достаточно энергии на создание фундамента для успешного нового бизнеса. Из-за этого они оказываются в затруднительном положении — и начинается процесс стагнации.

Об исследовании

В компании Accenture мы ведем исследования высокоэффективного бизнеса с 2003 года.

В ходе наших наблюдений мы обнаружили, что компании, которые успешно перестраивают себя, имеют одну общую черту. Они стремятся выйти за пределы финансовой S-образной кривой и умудряются выстроить три гораздо более короткие, но жизненно важные скрытые S-образные кривые — отслеживание основ конкуренции в своей отрасли, обновление своих возможностей и воспитание нового кадрового резерва, готового к работе в любой момент. По сути, они переворачивают привычные представления и учатся концентрироваться на исправлении того, что еще не кажется сломанным.

Неожиданный сюрприз

Нелегко начать перестройку еще до того, как необходимость в ней станет очевидной. Часто наиболее радужная картина возникает как раз перед тем, как компания приходит в упадок: доходы от текущей бизнес-модели быстро растут, прибыль высока, а акции компании стремятся вверх. Но именно в этот момент руководители должны принять меры.

Чтобы занять позицию, позволяющую перескочить на следующую кривую развития бизнеса, компаниям и их лидерам необходимо сосредоточиться на следующем.

Скрытая кривая конкуренции

Задолго до того, как успешный бизнес достигнет пика своих доходов, конкурентная база, на которой он был основан, иссякнет. Например, конкуренция в сфере производства сотовых телефонов неоднократно менялась как для производителей, так и для поставщиков услуг — от цены до покрытия сети, от стоимости услуг до дизайна, брендинга и приложений. Первая скрытая S-образная кривая отслеживает, как меняется конкуренция в отрасли. Высокоэффективные компании видят изменения в потребностях клиентов и создают новую основу для конкуренции в своей сфере, иногда используя существующие бизнесы, которые еще не достигли своего пика.

Например, Netflix радикально изменила основу конкуренции в сфере проката DVD-дисков, внедрив бизнес-модель с доставкой дисков по почте. Практически одновременно с этим компания начала заново осваивать технологию, которая заменила физические копии фильмов, — цифровое потоковое вещание через интернет. Сегодня Netflix является крупнейшим поставщиком DVD-дисков по почте и основным игроком в сфере потокового онлайн-вещания. В отличие от Netflix, компания Blockbuster проделала весь путь к вершине, опираясь на свою успешную модель супермаркета, внося в нее изменения по ходу дела (больше никаких штрафов за просрочку), но не сумела достаточно быстро отреагировать на изменения в основах конкуренции.

Скрытая кривая возможностей

Создавая предложения, которые позволяют подниматься по финансовой S-образной кривой, высокоэффективные компании неизменно находят уникальные возможности. Яркими примерами являются Dell с ее прямой моделью продаж ПК, Wal-Mart с ее уникальными цепочками поставок и Toyota с ее не только методом производства, но и инженерным потенциалом, который позволил представить миру роскошные автомобили Lexus и Prius. Но уникальность возможностей — как и основа конкуренции — быстротечна, поэтому руководители должны вкладывать средства в развитие новых возможностей, чтобы перескочить на следующую S-образную кривую. Слишком часто конец кривой способностей настигает именно музыкальную индустрию. Ее основные игроки сосредоточились на совершенствовании текущих операций; именно производитель ПК разработал мощности, необходимые для доставки цифровой музыки миллионам потребителей по приемлемой цене. Фирмы, добившиеся высоких результатов, постоянно ищут способы перестроить себя и свой рынок. Компания P&G давно осознала, что рынок одноразовых подгузников еще не освоен. Пять лет она потратила на совершенствование мощностей, которые позволили бы сделать цену на подгузники аналогичной той, которую покупатели платили за стирку и доставку тканевых. Генеральный директор Amazon.com Джефф Безос отмечает, что проходит от пяти до семи лет, прежде чем семена, посаженные его компанией (такие как выход за рамки медиапродукции, работа со сторонними продавцами и выход на международный рынок), дадут всходы и окажут значимое влияние на бизнес; этот процесс требует предвидения, целенаправленной политики и неиссякаемой веры в силу НИОКР.

Скрытая кривая кадрового резерва

Компании часто не уделяют должного внимания развитию и удержанию кадрового резерва — людей, обладающих способностями и желанием стимулировать рост нового бизнеса. Это особенно актуально, когда бизнес успешно развивается, но еще не достиг своего пика. В таких обстоятельствах компании считают, что им следует экономить (к тому времени они уже многому научились) и проявлять большую жесткость, поскольку им необходимо повышать норму прибыли. Они сокращают как численность персонала, так и инвестиции в обучение талантов, что приводит к обратному эффекту — оттоку тех самых людей, на которых они могли бы положиться.

Высокоэффективным компаниям нужны перспективные специалисты, способные развивать новый бизнес, а не просто управлять старым.

В нашем исследовании дальновидные компании постоянно занимаются развитием перспективных специалистов. Нефтяная корпорация Schlumberger постоянно ищет и обучает многообещающих молодых лидеров, направляя своих «послов» в десятки лучших инженерных вузов по всему миру. В число таких людей входят также топ-менеджеры, которые управляют солидными бюджетами и утверждают финансовые ресурсы, выделяемые на оборудование и проведение исследований в университетах. Тесные связи с учебными заведениями помогают Schlumberger получать преимущество при наборе персонала. Компания не только нанимает на работу лучших из лучших, но и является лидером в области развития персонала. Более того, Schlumberger — кузница талантов для своей отрасли, что является отличительной чертой высокоэффективных компаний.

…

Следует подчеркнуть, что, управляя этими скрытыми кривыми, а также ориентируясь на S-образную кривую роста выручки, высокоэффективные компании, участвовавшие в нашем исследовании, как правило, начинали процесс перестройки задолго до того, как рост их текущего бизнеса начинал замедляться. Так какие же методы управления позволяют лучшим компаниям подготовиться к перестройке? Сначала давайте рассмотрим реакцию на кривую скрытой конкуренции.

Стратегия смещения периферии в центр

Традиционные методы стратегического планирования полезны для растягивания S-образной кривой доходов существующего бизнеса, но они не помогают компаниям определить, как изменится основа конкуренции на рынке.

Для осуществления перестройки компании должны дополнить свои традиционные подходы параллельным процессом разработки стратегии, который позволяет сместить периферию рынка и периферию организации в центр. При таком «периферийно-центричном» подходе разработка стратегии становится постоянной рутинной деятельностью без перманентных структур или процессов.

Перемещение периферии рынка в центр

Стратегия, ориентированная на смещении периферии рынка в центр, позволяет компаниям постоянно сканировать периферию рынка в поисках нереализованных потребностей клиентов или нерешенных проблем. Рассмотрим, как компания Novo Nordisk работает на периферии, чтобы обнаружить изменения в основах конкуренции в момент их возникновения. Например, благодаря одному важному проекту фармацевтический гигант понял, что его будущий бизнес должен быть направлен не только на физическое здоровье людей. Этот проект — «Отношение к диабету, Желания и потребности» (DAWN) — объединил тысячи врачей, медсестер, пациентов и представителей крупнейших ассоциаций, таких как Всемирная организация здравоохранения, чтобы центром лечения диабета стал человек, а не болезнь.

Исследования, проведенные с помощью DAWN, открыли Novo глаза на психологические и социальные потребности пациентов. Например, компания узнала, что более 40% людей с диабетом также имеют психологические проблемы, около 15% — страдают от депрессии. Благодаря таким открытиям компания начала заново осмысливать свою деятельность; теперь она уделяет меньше внимания разработке и производству лекарств и больше — профилактике и лечению заболеваний, полагая, что будущее компании — ставить в центр человека, а не болезнь.

Перемещение периферии организации в центр

Сотрудники, работающие на передовой, исследовательские группы, находящиеся в отдаленных районах, руководители подразделений — все эти люди играют важную роль в обнаружении важных изменений на рынке. Высокоэффективные компании находят способы привлечь этих людей к процессу разработки стратегии. Best Buy прислушивается к мнению директоров магазинов, расположенных далеко от штаб-квартиры компании, — например, менеджер из Нью-Йорка открыл образцовую торговую точку для португальских туристов, сходящих с круизных лайнеров. Лучшую идею продукта Air Wick Freshmatic Рекитт Бенкисер получила от бренд-менеджера компании в Корее. Изначально эту идею встретили с большим скептицизмом, поскольку нужно было впервые внедрить электронику в освежитель воздуха, но генерального директора Барта Бехта больше впечатлила страсть новаторов, чем единодушие сотрудников.

Чтобы разработка стратегии оставалась на периферийном крае, ее нельзя формализовать. Мы обнаружили, что если компании с низкой и средней производительностью используют календарное планирование при разработке стратегии, тодальновидные фирмы применяют множество методов и поддерживают динамический расчет времени, чтобы не дать шансов конкурентам обыграть их.

При смене конкуренции ярко выраженная уникальность возможностей может испариться мгновенно. К тому моменту, когда бизнес набирает обороты, подражатели обычно успевают спланировать и начать атаку, а другие, привлеченные успехом на рынке, обязательно последуют за ними. Как же компаниям создать потенциал, необходимый для перехода на новую S-образную финансовую кривую?

Перемены на высшем уровне

Одни руководители отлично справляются с управлением бизнесом — наращивают производственные мощности, расширяют географию или линейку продуктов. Другие занимаются предпринимательством — их сильная сторона заключается в создании новых рынков. Ни то, ни другое по своей сути не является самым лучшим; важно, чтобы возможности высшего руководства соответствовали организационным потребностям компании на кривой возможностей. Организации сталкиваются с проблемами, когда их топ-менеджмент управляет только финансовой кривой и упускает шанс для поиска уникальных перспектив для развития компании.

Переход на S-образную кривую требует частых вливаний новой крови и постоянной перетряски команды.

Конечно, легко угодить в эту ловушку. Какой член высшего руководства захочет покинуть компанию, когда дела идут хорошо? Лучшие организации признают, что ключ к созданию потенциала, необходимого для перехода на новую финансовую S-образную кривую, — это частое вливание новой крови в руководящую команду и постоянная перетряска ее состава.

Раннее обновление высшего руководства

Рассмотрим, как развивалась команда топ-менеджеров в Intel. За всю историю существования компании-производителя полупроводников мантию генерального директора носили пять руководителей: Роберт Нойс, Гордон Мур, Энди Гроув, Крейг Барретт и нынешний генеральный директор Пол Отеллини. Ни разу компании не пришлось искать специалистов за пределами компании, а переходы, как правило, были упорядоченными и хорошо подготовленными. «Мы обсуждаем смену руководителей за 10 лет “до”, чтобы выявить пробелы», — объясняет Дэвид Йоффи, который входит в совет директоров Intel с 1989 года.

Однако простое сохранение преемственности не является целью Intel при проведении изменений в руководстве; целью является развитие бизнеса. Например, когда Гроув покинул свой пост в 1998 году, он все еще оставался сильным руководителем. Если бы преемственность была главной задачей Intel, Гроув мог бы остаться еще на три года, пока не достиг бы обязательного пенсионного возраста в 65 лет. Но вместо этого он передал эстафету Барретту, который затем реализовал стратегию развития бизнеса Intel за счет расширения линейки продуктов.

Действительно, каждый руководитель Intel оставил свой собственный след. Гроув принял смелое решение — перевести Intel с интегральных микросхем памяти на микропроцессоры, что позволило компании стать мировым лидером в области высоких технологий. С тех пор как Отеллини возглавил компанию в 2005 году, он сосредоточился на Atom — чипе, который используется практически в любом устройстве и подключается к интернету, включая сотовые телефоны, навигационные системы и даже швейные машины (для загрузки выкройки).

Благодаря структурированному планированию преемственности Intel гарантирует, что она выберет генерального директора, подходящего для решения стоящих перед компанией задач, а не просто человека в очереди на пост. А смена генерального директора на ранних этапах дает новому руководству время для проведения необходимых преобразований задолго до того, как падение доходов и сокращение возможностей превратятся в кризис.

Баланс тактического и стратегического мышления

Обеспечение баланса состава команды, ориентированной как на настоящее, так и на будущее, — еще один важный шаг в разработке новой кривой возможностей. Когда Adobe купила Macromedia в 2005 году, тогдашний генеральный директор Брюс Чизен внимательно присмотрелся к своим топ-менеджерам, чтобы определить, кто из них способен добиться годового дохода в $10 млрд. Он обнаружил, что руководителям не хватает ни навыков, ни мотивации, чтобы сделать все необходимое для выполнения этой задачи. Поэтому на ключевые должности в новой организации Чизен выбрал больше руководителей из Macromedia, чем из Adobe. Такой выбор был основан на будущих потребностях Adobe, а не на том, какие руководители были самыми способными на тот момент.

Чизен был строг не только по отношению к другим, но и к себе. В возрасте 52 лет, всего через семь лет после назначения, он передал бразды правления Шантану Нарайену, своему давнему заместителю. Момент мог показаться странным, но для Adobe это имело смысл: компания столкнулась с новыми проблемами и нуждалась в новых возможностях, поскольку собиралась вступить в борьбу с такими крупными конкурентами, как Microsoft.

Иногда высшему руководству может понадобиться свежий взгляд на вещи, исходящий изнутри организации, чтобы изменить давно устоявшееся мышление руководства. До прихода Ратана Тата к власти в индийской компании Tata Group в 1991 году руководители много лет спокойно правили своими вотчинами и редко уходили на пенсию. Но новый председатель совета директоров начал вытеснять этих самодовольных «правителей» (неудивительно, что некоторые из них уходили со скандалом) и ввел обязательный пенсионный возраст, чтобы предотвратить стагнацию высшего руководства в будущем. Радикальные перемены открыли десятки возможностей для восходящих талантов, которые помогли Tata стать крупнейшей частной корпорацией в Индии.

Организуйте работу, чтобы избежать перегрузок

Наконец, высокоэффективные руководители организуют свои команды так, чтобы обязанности распределялись и выполнялись более эффективно. Три важнейшие задачи высшего руководства — это обмен информацией, консультирование по важным проблемам и принятие решений. Хотя во многих компаниях одна группа выполняет все три функции, ее работа может вскоре стать неподъемной.

Альтернативный подход, который мы наблюдали у многих высокоэффективных компаний, заключается в разделении этих задач — по сути, в создании команд-матрешек. На самом верху находятся те, кто принимает основные решения, — группа, состоящая, возможно, из трех-семи человек. Она получает информацию от других команд, так что сотни людей могут вносить свой важный вклад.

Постоянный запас перспективных кадров

Для перестройки бизнеса требуется не только маневренное высшее руководство, но и большое количество людей, готовых принять на себя серьезную задачу по запуску новых проектов и их процветанию. Лучшие компании применяют подход, который, по сути, так же труден, как и смена высшего руководства до того, как основной бизнес компании достигнет своего пика. Они рождают гораздо больше перспективных специалистов, чем им реально нужно для эффективного ведения текущего бизнеса, особенно тех, кто может запускать и развивать бизнес, а не только управлять им. Это непростая задача и в лучшие времена — и возможно, именно поэтому многие избегают ее.

Один из признаков того, что компания вкладывает достаточно средств в перспективные кадры, — наличие у сотрудников времени на исследования.

Один из признаков того, что в компании есть растущий кадровый резерв, — это наличие у сотрудников времени на размышления. Во многих высокоэффективных компаниях людям в рамках рабочей недели регулярно выделяется время на исследования. (Например, так происходит в Google или 3М.) Другой маркер — наличие большого кадрового резерва, позволяющего перспективным руководителям брать на себя вопросы по развитию, а не просто подключаться к работе там, где в этом есть острая необходимость. Дальновидные компании ведут активный поиск кандидатов нужного типа для решения стоящих перед бизнесом задач.

Наем с учетом культурных особенностей

Лучшие компании начинают свою деятельность с того, что нанимают людей на долгосрочную перспективу, что в корне меняет характер их практики найма и развития. Они не просто ищут лучших людей для текущих вакансий; они признают, что культурное соответствие ценностям компании дает гарантию, что человек будет отлично работать в течение долгого времени.

Four Seasons Hotels and Resorts — одна из компаний, которая правильно понимает эту философию. Она специально ищет людей, которые будут преуспевать в бизнесе, где к клиентам относятся как к королям, потому что некоторые гости могут оказаться ими в буквальном смысле этого слова. «Я могу научить любого быть официантом», — говорит Айседор Шарп, генеральный директор сети люксовых отелей, в своей книге «Four Seasons: история одной бизнес-философии». «Но вы не сможете изменить укоренившееся плохое отношение. Мы ищем тех, кто скажет: “Я бы гордился тем, что работаю швейцаром”», — добавляет он.

Рекитт Бенкисер также ставит культурное соответствие на первое место при приеме на работу. Кандидатам перед подачей заявления на вакансию необходимо пройти онлайн-тестирование, которое позволяет определить, насколько они подходят для культуры данной компании. Соискателям предлагают различные бизнес-сценарии и задают вопросы. После оценки соответствия кандидаты решают для себя, хотят ли они и дальше добиваться места в компании госпожи Бенкисер.

Подготовьтесь к предстоящим испытаниям

Чтобы убедиться в том, что новые сотрудники смогут успешно преодолевать трудные этапы долгой карьеры, необходимо сделать то, что мы называем тестом на прочность. В низкоэффективных компаниях сотрудники могут пасть духом, столкнувшись с неожиданными или суровыми реалиями. В высокоэффективных фирмах намеренно создаются сложные условия, в которых сотрудники приобретают навыки и опыт, необходимые для того, чтобы запустить следующий виток развития компании. Отчасти цель состоит в том, чтобы создать то, что наш коллега из Accenture Боб Томас в своей книге на эту тему называет «горнилом» опыта. Это события, которые на работе — и не только — меняют жизнь и могут превратить обычного человека в лидера.

Переломный момент можно и нужно создавать целенаправленно. Когда Джеффу Иммельту было около 30 лет и он только начинал свою карьеру в GE, тогдашний генеральный директор Джек Уэлч и руководитель отдела кадров Билл Конати поручили ему заняться проблемой миллионов неисправных холодильных компрессоров, несмотря на то, что он не был знаком ни с бытовой техникой, ни с процедурами отзыва продукта с рынка. Позже Иммельт говорил, что никогда бы не стал генеральным директором без этого сурового личного опыта.

Дайте сотрудникам возможность развиваться

Выбрав и протестировав подходящих сотрудников, компании должны дать им возможность развиваться. Чтобы те действительно могли преуспеть в своей работе, фирмам следует внимательно изучить, что именно требуется от сотрудников делать регулярно и каждый день.

UPS давно знает, что водители грузовиков — решающий фактор успеха компании. Опытные водители знают самые быстрые маршруты, учитывают время суток, погоду и другие факторы. Но текучка кадров среди шоферов всегда была высокой, в том числе из-за тяжелого физического труда, когда грузят и разгружают посылки. Поэтому UPS передала эту обязанность работникам с частичной занятостью, труд которых стоил дешевле, что позволило ценной группе сотрудников сосредоточиться на своих водительских обязанностях и добиться высоких результатов в работе.

Компании также могут использовать организационную структуру, чтобы предоставить сотрудникам широкие возможности для роста. Компания Illinois Tool Works, мировой производитель промышленных товаров и оборудования, состоит из более 800 подразделений. Когда одно из них становится слишком большим (максимальный размер продаж — около $50 млн), ITW дробит это подразделение, открывая тем самым управленческие позиции для молодых специалистов. Нередко менеджеры ITW начинают руководить бизнесом, когда им еще нет и 30 лет.

Высокоэффективные компании не боятся ставить на должности талантливых сотрудников в обход более опытных кандидатов с большим стажем. Например, после того как А. Г. Лафли возглавил компанию P&G, ему понадобился человек, который мог бы возглавить проблемное североамериканское подразделение производства товаров по уходу за детьми. Вместо того чтобы выбрать одного из 78 исполнительных директоров со стажем, он обратился к более низкому звену организации и выбрал Дебору Хенретту. Этот шаг Лафли принес свои плоды. Хенретта сумела прекратить 20-летний поток убытков в подразделении, выйти в плюс, а затем ее назначили президентом группы компаний в Азии, где она стала руководить подразделением с оборотом более $4 млрд.

Разрушение шаблона — как это сделали руководители UPS, ITW и P&G — имеет решающее значение для создания растущего кадрового резерва в организации. Это не только удерживает ключевых сотрудников (или группы, как в случае с водителями UPS) в штате, но и дает понять всей организации, что она не будет жертвовать ценным кадровым резервом ради недальновидной экономии средств.

Даже лучшие организации подвержены спадам. Более того, экономический спад может усугубить проблемы компаний, которые уже находятся в конце своей S-образной финансовой кривой. (См. «Почему именно сейчас?») Даже в лучшие времена кризисы в бизнесе — будь то жадные новые конкуренты, трансформационные технологии или просто старение отрасли или компании — случаются регулярно. Компании в других отраслях могут чувствовать себя прекрасно, а ваш бизнес (или отрасль) может стоять перед лицом своей собственной великой депрессии.

Почему именно сейчас?

Почему экономический спад требует инноваций и перестроек? Сокращение продаж и увеличение скидок, как правило, сплющивают S-образные кривые доходов компаний. Хуже того, кривые не вытягиваются обратно по мере улучшения условий. Компании теряют позиции в четырех ключевых областях.

Интеллектуальная собственность

Патентные бюро не дают компаниям отмотать время назад, просто потому, что продажи компании сократились в условиях плохой экономики, пока она регистрировала свой патент. Последствия могут быть разрушительными — например, для фармацевтики, где дженерики постоянно оспаривают запатентованные препараты по мере истечения срока действия патентов.

Технологии

Экономический спад может замедлить внедрение новых технологий, но не надолго. Очевидна незавидная судьба некоторых производителей плазменных телевизоров, которые были вынуждены выйти из бизнеса под двойным гнетом экономического спада и неуклонного совершенствования ЖК- и LED-телевизоров.

Конкуренция

Компании, стремящиеся увеличить продажи в условиях рецессии, должны отбирать долю рынка у конкурентов. По мере того как они добиваются преимущества, уже ослабленным компаниям грозит вымирание. Например, на рынке кинопроката те, кто доминирует на новых стриминговых каналах, довели до банкротства традиционных кинопрокатчиков.

Потребительские вкусы

Новизна исчезает независимо от экономики. Даже если люди стали меньше покупать во время экономического спада, то, привыкнув к идее «быстрой моды», они не будут интересоваться прошлогодними фасонами.

...

Перед лицом всех этих проблем компании, которые управляют собой в соответствии с тремя скрытыми S-образными кривыми — основой конкуренции, уникальностью возможностей и перспективным кадровым резервом, — окажутся в гораздо более выгодном положении, смогут перестроить себя и относительно легко перейти на следующую S-образную кривую. Те компании, кто этого не сделает, скорее всего отреагируют на замедление роста созданием срочной и радикальной программы реорганизации с малой вероятностью успеха.

Версия этой статьи опубликована в номере Harvard Business Review за январь — февраль 2011 года.