Займитесь стратегией: как думать о будущем, а не
«тушить пожары»

Я часто слышу от топ-менеджеров: «Я постоянно занят решением рутинных тактических проблем, у меня совсем не остается времени на глобальные вопросы». Но когда я им говорю: «Хорошо. Предположим, я выкрою в вашем расписании свободный день для “более стратегической” работы. Что конкретно вы собираетесь делать?», большинство из них лишь пожимают плечами, уставившись в пустоту. Некоторые люди полагают, что стратегический образ мысли возникает в результате рождения «больших идей» или чтения научных исследований, посвященных последним бизнес-трендам. Другие убеждены, что они обретают стратегический взгляд на вещи, просматривая доклады TED или слушая лекции футурологов.

Так о каком стратегическом мышлении мы говорим, если мы даже до конца не знаем, что оно собой представляет?

В нашем исследовании, продолжавшемся десять лет, приняли участие 2700 недавно назначенных управленцев высшего звена. 67% из них признались, что им сложно избавиться от задач, которые приходилось решать на предыдущей должности. Больше половины опрошенных (58%) заявили, что они вынуждены излишне вникать в детали, что, на их взгляд, не соответствует их уровню. Большинство респондентов убеждены, что регулярно участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не только с мышлением, но и с действиями.

Рич Хорват, гендиректор Strategic Thinking Institute, в своем исследовании выяснил, что 44% управленцев тратят большую часть своего времени, занимаясь так называемым «тушением пожаров» — решением внезапно возникших проблем и исправлением ошибок — в компаниях, которые больше ценят быструю реакцию, чем обдуманные действия. Подавляющее большинство руководителей (96%) утверждали, что у них просто не остается времени на стратегическое планирование, поскольку все силы уходят на «пожаротушение». Обе эти проблемы, похоже, являются симптомами более тяжелого заболевания. Как человек, помогающий топ-менеджерам добиваться успеха в руководстве компаниями, я знаю по своему опыту, что источник стратегической мысли — в самой сути управленческой работы.

Вот три способа, которые помогут лидерам компаний преобразить свою роль в организации и обрести стратегический взгляд, необходимый для выполнения их обязанностей.

Определите стратегические требования своей должности. Одна женщина, которую я консультировал, была назначена на специально созданную должность операционного директора, чтобы интегрировать системы поставок после слияния двух организаций. Пройдя все ступени карьерной лестницы в снабжении, она тратила большую часть времени, исправляя операционные ошибки и реагируя на жалобы клиентов. В результате компания привыкла обращаться к ней за быстрым решением возникающих проблем. Я ее спросил: «В чем заключается основная задача, стоящая перед вами в этой должности?» Она с готовностью ответила: «Устранить избыточные затраты, возникающие в результате дублирования функций, и перевести организацию на единую технологическую платформу для эффективного управления нашей цепочкой поставок». Похоже, даже она сама была поражена ясностью и лаконичностью своей формулировки, хотя согласилась, что мало делает для достижения этой цели. Мы разбили эту задачу на четыре участка работы и сформировали ее команду таким образом, чтобы она включала управленцев из обеих организаций. Мы также договорились, что отныне она будет принимать участие только в тех совещаниях и решениях, которые напрямую связаны с ее основной целью.

К сожалению, для многих топ-менеджеров связь между их должностью и тем стратегическим вкладом, которого она требует, не столь очевидна. Исследование Хорвата приводит слова профессора Гарвардской школы бизнеса: «Открою вам страшную тайну: большинство топ-менеджеров не может сформулировать цели своего бизнеса в простой и доступной форме. А если они этого не могут, то другие и подавно». Он также цитирует исследование Роджера Мартина, согласно которому 43% менеджеров не в состоянии изложить свою собственную стратегию. Руководителям, которым недостает понимания, нужно приложить больше усилий и четко для себя уяснить, как их роль в организации влияет на ее развитие. В некоторых случаях избавление от плохих привычек, которые стали для многих воплощением их роли, окажется самым серьезным препятствием на пути к стратегическому мышлению.

Найдите закономерности, которые позволят вам правильно распределять ресурсы. Установив, в чем состоит стратегическая задача лидера, нужно выделить ресурсы для ее воплощения. Для многих начинающих руководителей попавшие в их руки огромные ресурсы оказываются куда более мощным инструментом, чем то, что у них было до этого. Формирование различных бюджетов и групп людей вокруг единого плана действий тем сложнее, чем больше доступно ресурсов, особенно когда компания поощряет срочное принятие решений в ответ на возникающие проблемы. Слишком часто заставший врасплох кризис заставляет топ-менеджеров разбрасываться людьми и средствами.

Это типичный симптом, указывающий на недостаток идей. Без крепкого фундамента, на основе которого можно выстроить приоритеты при распределении ресурсов, весь пар непременно уйдет в свисток. Хорошие стратеги знают, как пользоваться информацией для генерации новых идей, способных приносить прибыль бизнесу. Изучая динамику производительности с течением времени (финансовые, операционные показатели, данные о клиентах и конкурентах), вы сможете спрогнозировать будущие возможности и риски.

У кого-то слово «идея» вызывает ассоциацию с большим прорывом и открытием. Однако нахождение закономерностей в имеющихся данных помогает выявить особенность компании, отличающую ее от других. Вышеупомянутый операционный директор не стала бездумно урезать затраты по всей организации. Вместо этого она нашла то, что выделило ее компанию на фоне конкурентов, — точную и своевременную доставку товаров клиентам. Она отделила это направление от всего, что не приносило пользы, и сфокусировала свои усилия по снижению затрат. В результате ей удалось значительно уменьшить издержки и в то же время повысить качество обслуживания клиентов.

Подобное сосредоточение ресурсов на стратегических направлениях помогает лидерам с уверенностью распределять деньги и людей. Руководители понимают, что работают над глобальными проблемами, и не отвлекаются по мелочам.

Приветствуйте споры, в которых рождается приверженность стратегии. Стратегическое мышление предполагает не только интеллектуальные усилия, но и социальное взаимодействие. Ни одну гениальную стратегию не осуществить в одиночку. Топ-менеджерам нужны последователи, которые превратят стратегические идеи в конкретные решения, направленные на результат. Люди лишь тогда всерьез возьмутся реализовывать стратегию, когда они ее поймут и в нее поверят.

И это гораздо сложнее, чем кажется. Согласно одному из исследований, лишь 14% сотрудников понимают стратегию своей компании и лишь 24% считают, что эта стратегия связана с их непосредственными обязанностями. Большинство менеджеров высшего звена ошибочно полагают, что повторение одних и тех же тезисов в унылых презентациях в PowerPoint улучшает понимание и усиливает приверженность стратегии.

А на самом деле все с точностью до наоборот — приверженность людей растет, когда говорят они, а не их лидер. Один руководитель, которого я консультирую, как правило, выносит свои идеи по стратегии на обсуждение своей команды и просит сотрудников приводить факты, как поддерживающие, так и опровергающие их. По ходу таких дебатов ошибочные предположения всплывают на поверхность, и на их место приходит общее понимание, идеи детально прорабатываются, а приверженность им растет.

Стратегия не должна оставаться призрачной тайной, доступной лишь кучке избранных. Руководители нередко жалуются на нехватку времени, в действительности же время тут совершенно ни при чем. Топ-менеджеры должны оторваться от решения повседневных проблем и заняться тем, что соответствует их роли и стратегии компании. Им следует вооружиться идеями, подсказывающими, где нужно сосредоточить ресурсы. Они должны найти сторонников и тех, кому предстоит воплощать стратегию в жизнь и совершенствовать ее. Эти три практических шага позволят высшему руководству компаний заняться формированием стратегии будущего и дадут свободу их подчиненным в операционной деятельности.

Об авторе. Рон Каруччи — соучредитель и партнер Navalent, консалтинговой компании для гендиректоров и топ-менеджеров, автор восьми бестселлеров, в том числе «Rising to Power».