8 причин, которые мешают компаниям
максимизировать прибыль

Организации редко уделяют достаточно внимания вот какому аспекту: максимизации прибыли. Инновационные усилия сосредотачиваются почти полностью на создании новых ценностей и практически не обсуждается вопрос о том, какое за это ожидается вознаграждение. Почему так? Основная причина — руководство не умеет дать точный ответ на еще более фундаментальный вопрос, насколько приоритетна для компании задача максимизировать прибыль.

Звучит странно. Разве любая фирма не стремится наращивать прибыль? Все учебники по ведению бизнеса предполагают именно это или — по крайней мере — стремятся получить тот или иной уровень прибыли при определенных условиях и ограничениях. Но на самом деле бизнес редко сосредотачивается на одной лишь прибыльности, чаще компании стараются учесть интересы разных сторон. И даже если фирма всерьез сосредоточена на финансовых показателях, существует как минимум восемь причин для того, чтобы взглянуть на ее деятельность под несколько другим углом (примеры также прилагаются).

Читайте материал по теме: Все для продаж

Проблема для руководителей заключается, разумеется, в том, чтобы управлять этими противоречивыми целями и задачами, то есть находить компромиссы. Основной конфликт, как правило, возникает между рыночной долей (или доходом с продаж) и прибылью. Если продакт-менеджер в компании потребительских товаров следит за тем, чтобы отвоевать долю рынка в своей категории (в том числе потому, что от этого напрямую зависит ее премия), то едва ли конкурент предпримет агрессивное снижение цен. Она поступит точно так же, даже если снижение цен негативно отразится на прибыли. И если продажники в фирме — производителе промышленного оборудования награждаются по достижении определенного уровня доходов («если продажи превысят 5 миллионов, получите 10 000 премий!»), то они будут готовы продавать за любую цену, лишь бы получить заветную премию.

Другой типичный компромисс — между распределением ресурсов и доходом. Например, завод сохраняет определенный уровень производства, чтобы занять людей и станки, даже если продавать будет себе в убыток. И такая динамика может привести к ценовой войне.

Читайте материал по теме: 4 способа создать продуктивную культуру продаж

Поскольку приходится постоянно иметь дело с такими компромиссами, компаниям трудно однозначно определиться с приоритетами. Но проблема лежит еще глубже. В реальном мире решения принимают не компании, но конкретные люди, и их личные амбиции не всегда согласованы с действительностью. Так, менеджер по продажам думает прежде всего о доходах и максимальном количестве отпущенного товара, а управляющий завода — о рациональном использовании ресурсов и предсказуемом плане заказов.

Все это объясняет нам, почему так трудно разработать стратегию ценообразования и придерживаться ее, а тем более использовать многочисленные возможности получения максимальной прибыли, если они выходят за пределы ценовых решений в чистом виде. Порой просто шокируют траты денег и ресурсов на сбор данных по ценообразованию, их анализ, налаживание инструментов — и как мала отдача лишь потому, что приоритеты топ-менеджеров не согласованы друг с другом.

Мой опыт работы с компаниями различных отраслей в разных частях света выявляет два основных типа несогласования. Первый тип проявляется, когда различные заинтересованные стороны принимают решения по своим преференциям и в ущерб всем прочим целям, причем все это понимают. Более опасным я считаю несогласование второго типа — когда заинтересованные лица даже не осознают толком это несовпадение целей и задач.

В обоих случаях лекарство одно: единой командой взяться за проблему, четко сформулировать и разъяснить всем сотрудникам те стратегические приоритеты, на которых будут основаны принятие тех или иных решений и инноваций на вооружение. Еще раз повторю, что основной целью любой фирмы редко бывает максимизация прибыли, это лишь один из принимаемых в расчет параметров, так что первым делом нужно рассмотреть общую стратегию.

Затем, когда дело дойдет именно до получения прибыли, всем следует напомнить ряд фундаментальных истин. Во-первых: доля рынка — довольно опасный показатель. Он позволяет судить только о прошлом, а не о будущем, и подталкивает к ценовым войнам, если кто-то из конкурентов подрывает статус-кво, снижая цены. Во-вторых: данные по доходам и продажам нельзя рассматривать изолированно, только в сочетании с цифрами по прибыльности и доходу. Иногда сосредоточенность на показателях дохода оправдывают тем, что его гораздо легче подсчитать, чем прибыль (тем более что она порой даже засекречена). В таком случае компании следует установить параметры-заменители, чтобы предотвратить убыточные сделки. В-третьих: если установки по получению ценности не согласованы внутри фирмы, отсутствует согласованность и в действиях, а отсюда — фрустрации. Зато единое представление о поставленных целях способствует продуктивному взаимодействию всех отделов и людей.

Разумеется, существует множество причин, подталкивающих высшее руководство к достижению большей стратегической ясности. Но одна из наиболее существенных — тот факт, что несогласованность приоритетов мешает получать и накапливать средства. Большинство компаний разработали сложные процессы и эвристику, чтобы уравновешивать противоположные цели в сфере создания ценностей для клиентов. Но в вопросах удержания ценности они пока мыслят не столь стратегически. И пусть основной принцип звучит банально, однако он верен: руководители должны стремиться к максимизации прибыли во всех случаях, за исключением тех, когда этого делать не стоит. А не надо этого делать тогда, когда приходится принять во внимание четко оговоренные иные стратегические приоритеты.