читайте также
Время знаний
Джош Берсин, Томас Чаморро-Премузик
Как найти время на чтение 100 книг в год
Нил Пасрич
Давид и Голиаф в голубом и алом океане
Елена Евграфова
Метод Netflix
Брайан Тайан, Дэвид Ларкер
читайте также
Как научиться читать по книге в неделю
Питер Брегман
Дмитрий Зимин: «Есть что-то общее в удовольствии от зарабатывания и от траты денег»
Анна Натитник, Евгения Чернозатонская
Памяти Энди Гроува, моего наставника и учителя
Роберт Бургелман
Как алгоритмы помогают сотрудникам самим управлять своей работой
Итан Бернстайн, Йост Миннаар , Майкл Ли
При правильном подходе совещания по стратегии помогают прояснить перспективы компании и придают ей новый импульс. Они консолидируют усилия вашей команды вокруг ключевых решений и создают позитивный настрой.
В противном случае — вызывают лишь раздражение. Они отнимают время и энергию людей или, того хуже, в очередной раз подкрепляют закостенелые точки зрения, что приводит к разочарованию коллектива в общем деле и потере интереса к нему.
По работе мне доводилось участвовать в сотнях стратегических совещаний как в крупных компаниях из списка Fortune 500, так и в небольших стартапах. Я воочию наблюдал, как бизнес-лидеры снова и снова совершают три распространенные ошибки.
Я понимаю, почему он так поступил. В повестке его шестичасового совещания было четыре важных проблемы, и по каждой из них он во что бы то ни стало хотел добиться резолюции. Взвесив ситуацию рационально, он осознал, что это попросту невозможно. Это его сильно расстроило.
Мой совет: выберите для рассмотрения одну или две наиболее приоритетные задачи. Остальное отложите на потом. Если вы сможете продвинуться вперед в решении ограниченного числа вопросов, люди с большей охотой согласятся участвовать в следующем шестичасовом совещании в ближайшем будущем. Вполне вероятно, что они даже отнесутся к нему с энтузиазмом, ведь на нем они опять смогут сделать что-то полезное.
Однако если вы все-таки увязнете, пытаясь объять необъятное, вы окажете себе медвежью услугу. Во-первых, вы не добьетесь решения или согласия по тем вопросам, которые обсуждали, а во-вторых, люди утратят всякое желание и мотивацию участвовать в следующем совещании.
Читайте материал по теме: Что такое бизнес-модель?
Тем не менее я постоянно наблюдаю такого рода попытки. Без всякой предварительной подготовки команды в спешке находят темы, полные нюансов и подводных камней. Они рассуждают примерно так: «Сейчас соберемся и сообща все быстро решим». А потом удивляются, когда работа совещания полностью нарушается или же вовсе выходит из-под контроля.
Помните, что причина, по которой вы устраиваете совещание, а не просто принимаете очередное операционное решение, заключается в том, что рассматриваемый вопрос действительно сложный. Если бы он был простым, можно было бы обойтись и без встречи. Сложные темы требуют тщательной и вдумчивой подготовительной работы.
- Они не устанавливают четкие цели дискуссии. В чем заключается успех того или иного разговора? Должны ли мы поделиться своими соображениями? Обсудить? Прийти к какому-то решению? Слишком часто задачи не разъясняются заранее. Люди просто сходу вступают в ярую дискуссию и начинают высказывать свои мнения — без всякой цели, просто чтобы заявить о своей точке зрения. В итоге совещание подходит к концу, а ясности в рассматриваемом вопросе как не было, так и нет. Мой совет: прежде чем начать встречу, объясните предельно четко, каких результатов вы хотите добиться, и направьте совместные усилия на решение этих конкретных задач.
- Они выбирают неправильную стратегию для дискуссии. Вы можете попасть в самое яблочко с темой и успешно определить нужные цели, но промахнуться с выбором стратегии вашего диалога. Самый распространенный просчет — пытаться привлечь слишком много людей к обсуждению сложного вопроса. Я нахожу, что в дискуссиях на сложные темы число участников не должно превышать 7—10 человек. Если людей больше, то они начинают выключаться из разговора, попросту убивая его эффективность. Если у вас большая команда, разбейте ее на несколько малых групп, а позже отберите лучшие из сгенерированных ими идей. Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности
- Они не замечают сигналов в общем шуме. На стратегическом совещании важнейшие сигналы не всегда бросаются в глаза. Они могут потеряться на фоне общего шума и гама. Во многих случаях причина этого заключается в том, что самый громкий голос не всегда является самым дальновидным. Хорошие посредники должны уметь быстро и динамично отсеивать сигналы от шума, чтобы не терять концентрацию на самом важном. Перед началом совещания тщательно продумайте, как, на ваш взгляд, должны выглядеть наиболее значимые сигналы. Так у вас будет больше шансов их заметить.
- Они чрезмерно сковывают дискуссию или же, наоборот, дают слишком много свободы. Всем нам приходилось бывать на таких встречах. При избыточном контроле едва в обсуждении появляются хоть маломальские нотки креативности, модератор пытается вернуть группу «в рамки повестки совещания». Это напрочь убивает творческую энергию собравшихся. С другой стороны, если посредник пускает разговор на самотек, то люди продолжают спорить о незначительных и никому неинтересных деталях, когда по-хорошему тему уже давно пора бы было закрыть. Толковые модераторы должны стараться найти баланс. И есть еще один трюк. Если вы не знаете, как поступить, приостановите дискуссию и спросите мнение самих ее участников — стоит ли вам продолжить или прервать обсуждение. Большинство людей вполне в состоянии адекватно себя оценить.