На чем основывать стратегию выхода на
развивающиеся рынки

С чего начать свой путь на международный рынок? Многие компании задумываются об этом, пользуясь скоплением аббревиатур и терминов, классифицирующих развивающие страны, таких как БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), КИВЕТС (Колумбия, Индонезия, Вьетнам, Египет, Турция, Южная Африка), МИНТ (Мексика, Индонезия, Нигерия, Турция), Группа одиннадцати (Мексика, Нигерия, Египет, Турция, Иран, Пакистан, Бангладеш, Индонезия, Вьетнам, Южная Корея, Филиппины) и т. д. Но разумно ли это?

Наш анализ свидетельствует о том, что скорее всего не очень. В использовании данных сокращений как руководства для выхода на глобальные рынки таится несколько серьезных проблем.

Классификация стран склонна скорее скрывать какие-то факты о конкретном государстве, чем обнажать их. Например, с тех пор как Goldman Sachs ввела термин БРИК, Китай и Индия значительно оторвались от Бразилии и России, темпы роста которых между 2001 и 2013 годами упали значительно ниже среднего по группе. Подобным образом Нигерия — настоящий лидер среди стран МИНТ, в то время как результаты Мексики вызывают у инвесторов серьезные сомнения по поводу разумности ее включения в данную группу.

Многие акронимы основаны на ожиданиях, что в развивающихся странах имеется огромный и быстрорастущий спрос на товары и услуги. Однако источники этого спроса в разных обществах различаются, и этот факт способен серьезно повлиять на вашу стратегию. Например, среди стран БРИК в Бразилии, Индии и России ведущую роль играло потребление, а в Китае главной действующей силой до недавних пор оставалась инвестиционная активность. В результате некоторым компаниям, чья деятельность зависит от высокого спроса, будет гораздо лучше сначала выйти на рынок Бразилии или Индии, а уж затем приниматься за Китай.

Зачастую рост бизнеса зависит от таких факторов, как доступность квалифицированных кадров или нехватка того или иного сырья, что может повлиять на способность организации к инновациями или возможность производства с меньшими издержками. Однако все популярные классификации говорят нам только об уровне зрелости потребительского рынка страны.

То же самое можно сказать и о тех случаях, когда транснациональные корпорации хотят развернуть заграничное производство. В рамках одной и той же группы стран они могут встретиться с огромным разнообразием. Например, государства МИНТ на первый взгляд кажутся весьма привлекательными для размещения производства, но между ними есть значительные различия. Рост Мексики преимущественно обусловлен увеличивающимся количеством трудоспособного населения; Индонезии и Нигерии — доходностью капитала. В Турции наблюдается прирост рабочей силы, но доходность капитала падает. Эти тенденции диктуют одни шаги для компании, специализирующейся на розничной торговле (нуждающейся в большом количестве работников — хорошим выбором будет Мексика или Турция), и совсем другие для фирмы с капиталоемким бизнесом вроде строительства (тогда лучше сосредоточить свои усилия на Индонезии и Турции). А производителю дорогостоящих товаров, нуждающемуся в квалифицированных кадрах, разумнее всего будет выбрать Нигерию.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

И, наконец, внутри каждого объединения стран серьезно различаются условия деятельности. Например, Группа одиннадцати по идее состоит из стран с быстрорастущей экономикой, но политическая нестабильность в некоторых государствах-фигурантах типа Ирана или Пакистана делает всю классификацию для целей бизнеса совершенно бесполезной. Следует отметить, что в последние годы рейтинги Всемирного банка, описывающие благоприятность ведения бизнеса, у большинства государств из всевозможных клубов значительно снизились. Например, с 2001 по 2014 год Мексика опустилась с 35 на 53 место, Бангладеш с 65 на 130, а Нигерия с 94 на 147 место.

Более того, с течением времени различия между странами только усиливаются. Поэтому большинство классификаций имеют весьма короткий «срок годности».

Но, разумеется, при выборе своей глобальной стратегии высшим лицам компаний все же нужно чем-то руководствоваться. Каждой фирме требуется как-то калибровать свои шаги в соответствии с факторами роста в ее сфере, а также выстраивать свои географические предпочтения. Мы называем этот процесс ABC (от английских слов Analyze-Benchmark-Calibrate, то есть Анализ-Сравнение-Сверка) глобальной стратегии. Вот эти шаги.

Проанализируйте полдюжины ключевых факторов, влияющих на рост вашего бизнеса на внутреннем рынке, и определите конкретные экономические показатели, которые будут описывать эти факторы в рассматриваемых вами странах. Учитывайте факторы как спроса, так и предложения, и пусть они будут как можно более индивидуальными для вашей бизнес-модели.

Читайте материал по теме: Ловушки «красных океанов»

Сравните между собой все рынки, для которых имеются надежные данные. Если на ваш бизнес оказывает влияние большое число факторов, присвойте каждому из них весовой коэффициент. Получившиеся у вас группы стран, возможно, не будут так благозвучны, как те, что представлены выше, но зато подобная классификация обеспечит вам реальный рост.

Сверяйте свою географическую стратегию с рыночной реальностью каждый год. Четкая классификация государств, которую легко запомнить, рискует быстро утратить актуальность.

Когда компании выстраивают свою стратегию с помощью метода АВС, это часто приводит к удивительным результатам. Возьмем, например, компанию, производящую товары в области здравоохранения и желающую обеспечить себе двузначные цифры роста в развивающихся странах. Для нее тремя самыми главными показателями привлекательности страны будут уровень чистого дохода населения, количество жителей старше 65 лет и уровень латентного спроса. Если проанализировать данные по этим параметрам (что мы и сделали), окажется, что «золотой жилой» будут Китай, Чехия, Индия и Польша.

Подобным же образом для строительной компании, стремящейся к устойчивому росту на новом рынке, главными параметрами будут уровень роста экономики, темпы урбанизации и простота импорта и транспортировки строительных материалов. Изучив данные по разным странам, мы обнаружили, что фирме стоит выбирать между Китаем, Индией, Индонезией и Нигерией — согласитесь, не самая стандартная группировка.

А если речь идет о страховой компании, желающей расширить географию своей активности, то ее факторы будут включать размер среднего класса среди общей численности населения, зрелость рынков капитала и наличие культуры накопления в стране. При поиске стран, где эти показатели наиболее высоки, туда войдут Китай, Индия, Малайзия и ЮАР. Кстати, во всех трех случаях мы использовали усредненные экономические показатели и определяли рынки путем выведения средневзвешенного балла, учитывающего все параметры.

Безусловно, решения по выходу на зарубежный рынок весьма непросты. Важно избегать избитых клише и вырабатывать свою собственную точку зрения, индивидуальную для деятельности каждой фирмы, то есть зависящую от факторов роста именно вашего бизнеса. Возможно, АВС — не самая интересная аббревиатура, но она может стать простым и разумным руководством к созданию международной стратегии.

Материал подготовлен при участии Марка Пруди, управляющего директора Accenture Institute for High Performance.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все