Стратегия не строится методом проб
и ошибок

Десятки лет консультанты и ученые твердят нам о том, как ускорилось развитие, как нарастает конкуренция, как изменился окружающий мир, как возросла неопределенность — и все эти рассуждения звучат погребальным звоном для центральной концепции любой стратегии, то есть для устойчивого конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество стало чем-то мимолетным, его в любой момент могут сломить как давние соперники, так и новички в отрасли.

Обычно в отсутствие конкурентного преимущества рекомендуется опираться на концепцию стратегической гибкости, адаптивности, которая предполагает стремительные кульбиты, подрывные инновации даже в отношении самого себя и частые эксперименты. Успеха добиваются, подражая концепции бережливого стартапа, стратегически применяя гибкость и проворство.

Допустим. Но в глубине души мне трудно согласиться с таким рецептом. Всмотритесь в историю успеха выдающихся компаний нового типа: Apple, Google, FedEx, Amazon, Alibaba, Mittal, Facebook, Costco, Starbucks, Express Scripts. Разве эти компании процветают не за счет устойчивого конкурентного преимущества?

Больше всего меня беспокоит вот что: бесконечные разговоры о «смерти конкурентного преимущества» приводят к глубокому непониманию самой сути стратегии. Поддержание конкурентного преимущества — одна из ключевых концепций стратегии, возможно, даже одна из основных целей компании. Но это не может быть главной стратегической целью для организации.

А что же является такой целью? Полагаю, истинная цель стратегии — поддерживать создание ценностей, то есть способность непрерывно создавать и извлекать новые ценности. Но нельзя задавать в качестве стратегической цели нынешнее свое положение на рынке или свое конкурентное преимущество, потому что это уже вчерашний день. Нужно понять, что делать дальше.

Компания нуждается не только в конкретном конкурентном преимуществе, но в корпоративной теории, как я это называю — в теории, которая обеспечит постоянный курс, будет открывать пути к новым конкурентным преимуществам, новым источникам ценностей.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

Такая корпоративная теория состоит из трех элементов. Она дает:

• Взгляд в будущее — на эволюцию отрасли.
• Взгляд вглубь — какие ресурсы и возможности организации обладают уникальной ценностью.
• Перекрестный взгляд — какие комбинации собственных и доступных ресурсов и возможностей помогут создать новые ценности.

Когда складывается продуманная корпоративная теория, становится очевидно, каким будет следующий стратегический шаг или каким будет конкурентное преимущество. Одновременно это надежный тест для теории: если эти шаги оказываются удачными и создают новые ценности, значит, и корпоративная теория верна.

Я рассказывал в другом месте о том, как студентом посетил исследовательскую лабораторию Xerox PARC и видел те же самые вещи, которые за восемь месяцев до меня видел Стив Джобс.

Но то, что увидел он и что увидел я, — это небо и земля. Я видел всего лишь клевую технику. Он видел ключевые компоненты для проверки и развития своей теории, позволяющей создать новые ценности. Его теория вылилась в ряд стратегических этапов и до сих пор приносит огромные дивиденды владельцам и акционерам Apple. Сходным образом замечательные ценностные стратегические эксперименты на протяжении многих лет порождались корпоративной теорией Уолта Диснея. Не все они оказались состоятельными, но большинство окупилось.

Читайте материал по теме: Ловушки «красных океанов»

Примерно так же разворачивается и научный прогресс. Ученые планируют эксперименты для проверки теорий, и чем более продумана теория, тем больше у нее шансов на подтверждение. Менее продуманные теории чаще лопаются в результате эксперимента.

Это не беда, если вы просто хотели создать и проверить новые теории (зачастую цели ученых к этому и сводятся), но очевидно, что эксперименты с не до конца продуманными гипотезами отнимают больше времени, чем с хорошо продуманными концепциями. В бизнесе на стратегические эксперименты затрачивается немало средств и рабочего времени, поэтому разбрасываться экспериментами — себе в убыток.

Вот почему я хотел бы поспорить с нынешним воспеванием гибкости. Ведь что нам говорят: поскольку сохранять конкурентное преимущество становится все труднее, нужно больше экспериментов, чтобы найти подходящее преимущество, а значит, наше спасение — в частых и поспешных экспериментах. Чем сложнее становится бизнес-среда, тем громче становятся уговоры двигаться, а не размышлять. «Не знаешь, куда идти — сгодится любая дорога». Вот и вся философия.

Очевидно, руководству такого рода советы по душе. Многие начальники предпочитают активно действовать, а не размышлять. Но думать сейчас важнее, чем действовать. Чем сложнее и разнообразнее территория, тем больше нужда в карте. В простом конкурентном ландшафте каждый может найти стратегические решения и успех — это просто первое место в гонке. В сложном ландшафте новые позиции — новое конкурентное преимущество — найдут и те, кто руководствуется разумной теорией.

Вывод? Успехи и провалы стратегии больше зависят от качества теории, лежащей в основе стратегических экспериментом, чем от темпа этих экспериментов. Чтобы поддерживать высокий уровень создания ценностей, нужны лучшие корпоративные ценности, а не высокая скорость кувырков и кульбитов.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все

* деятельность на территории РФ запрещена