Краткая история
способов конкуренции

С конца XIX века можно наблюдать пять различных «волн» в способах конкуренции. Первым была ставка на эффективность. В этом, собственно, была первоначальная цель создания корпораций – облегчить производство товаров и услуг с минимальными временными, материальными и трудовыми затратами. Квинтэссенцией этого движения стал тэйлоризм – попытка превратить бизнес в науку об эффективности. Многие компании по-прежнему конкурируют на этой основе, и у тэйлоризма постоянно появляются теории-наследники – от реинжиниринга бизнес-процессов до «бережливого» производства.

Второй волной был масштаб, близкий родственник эффективности. Благодаря эффекту масштаба фирмам удается снизить издержки производства одного изделия и добиться более выгодной цены на товары и услуги. Движение масштаба приобрело особую популярность в 70-е годы, когда понятие «кривой опыта» переместилось с производственной линии на стол к корпоративному руководству в качестве элемента стратегии. Погоня за масштабом привела к консолидации и глобализации различных отраслей промышленности середины XX века и продолжается сегодня в таких отраслях, как сталелитейное дело, воздушные перевозки, фармацевтика и телекоммуникации.

Масштаб и эффективность особенно упирают на конкуренцию в сфере издержек. В начале 80-х годов на мировую арену вышел новый способ конкуренции – движение за качество. Главной фигурой в нем был Эдвардс Деминг, который принес концепцию «качество как образ жизни» в японские компании. Многие связывают экономический подъем Японии после Второй мировой войны с радикальным ростом уровня ее продукции. Если раньше гарантией качества была пометка «Сделано в США», то теперь ей стала надпись «Сделано в Японии». Лозунг «Качество – бесплатно» стал мантрой. А процессы проверки качества по принципу Шести сигм стали особенно популярны после того, как были официально приняты на вооружение корпорацией GE.

Сегодня качество, эффективность и масштаб продолжают играть роль в конкурентной борьбе. На каждый Wal-Mart и Ford, привлекающий покупателя преимущественно выгодной ценой, найдется свой Nordstrom и BMW, предлагающий высокое качество. Некоторые компании соединили Шесть сигм и бережливое производство, сделав возможным конкуренцию с помощью как низких издержек, так и высокого качества продукции.

Читайте материал по теме: 5 проблем, за которые венчурным капиталистам давно следовало бы взяться

Но после того как японское экономическое чудо утратило свой «чудесный» ореол, а также благодаря подъему интернета, в 1990-е годы родилось новое движение – «сетевая» конкуренция. Вместо того чтобы завоевывать покупателей с помощью низкой цены или высокого качества (или и того, и другого вместе), компании стали соревноваться на основе количества клиентов (или бизнесов), которые пользуются их продукцией. Наверное, первой корпорацией, увидевшей ценность этого способа конкуренции, была Microsoft: она разработала операционную систему так, чтобы та была совместима с любой маркой ПК. Именно на этом принципе построены Google, Facebook, LinkedIn и другие организации «новой волны».

Сегодня «сетевое» движение уступило место следующему – так называемой «экосистеме». Это подход, основанный на вовлечении партнеров в дополнение ваших товаров и услуг, так чтобы вы вместе создавали еще бОльшую общую полезность для потребителя. Конкурентное преимущество исходит не столько от количества ваших клиентов, сколько от суммы ваших партнеров, продающих смежные или по-другому связанные с вашим бизнесом товары и услуги. Известный факт: Стив Джобс не хотел, чтобы у iPhone был «магазин» сторонних приложений, и уступил только тогда, когда коллеги убедили его, что, позволив каждому создавать свои программы, iPhone приобретет огромное конкурентное преимущество.

Но мы не должны забывать, что хотя сетевое движение началось в девяностые годы, а экосистемное – в нулевые, некоторые их черты существовали и раньше. Например, газеты и журналы всегда активно «субсидировали» своих пользователей (читателей), чтобы предоставить больше преимуществ своим заказчикам (рекламодателям). Консолидация железных дорог, телекома и профессиональных спортивных клубов частично имела под собой цель создать крупные сети, у каждой из которой будет гораздо больше клиентов, тем самым предоставив им более высокий уровень сервиса и более разнообразный опыт.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

Кроме того, сетевая и экосистемная волны не упразднили эффективность, масштаб и качество: они все еще актуальны при выборе того, как тот или иной бизнес будет побеждать конкурентов. Во все времена будет существовать некое выпяченное, я бы даже сказал «модное» течение в конкуренции. Эффективность играет особую роль в тяжелые времена. Масштаб становится стратегическим приоритетом в момент замедления роста отрасли. Сетевой и экосистемный подход возникают, когда становится слишком сложно конкурировать с помощью дифференциации товара или услуги.

Все вышесказанное неизбежно приводит нас к вопросу: станет ли один из новых способов конкуренции в корпоративном мире шестой волной? На это место есть множество кандидатов, например:

• Подвижность. Она пришла к нам из мира разработки ПО и активно продвигается в высшие корпоративные эшелоны, становясь более широкой бизнес-концепцией. Речь идет о завоевании преимущества за счет большей гибкости и готовности быстро меняться.
• Подрыв, или пересмотр устоявшейся бизнес-модели в некоей отрасли. Такой подход часто упоминается в связи с конкуренцией в Силиконовой долине, но он распространяется все дальше и за ее пределы.
Читайте материал по теме: Ловушки «красных океанов»
• Анализ данных. Компании все активнее вкладывают средства в аналитику, чтобы добиться большей эффективности своих операций, более полно использовать свой масштаб и создавать более качественные и соответствующие потребительским нуждам товары и услуги. (Один из примеров, говорящих о важности этого подхода «в верхах» - недавнее создание позиции директора по научным изысканиям в корпорации AIG).
• Интеграция. Эта достаточно старомодная производная от масштаба и эффективности. При этом некоторые компании идут «вверх по цепи» - например, Netflix решила заняться программированием, а Ferrero купила фабрику по обработке лесных орехов, чтобы не иметь проблем с самым ценным ингредиентом Nutella. А другие двигаются в обратном направлении: Apple открыл свои собственные магазины, а Google запустил собственную мобильную сеть в США. (Для вертикальной интеграции в Силиконовой долине появилось даже новое название: бизнес-модель «полного цикла»).

Мы не знаем, станет ли какой-либо из этих способов доминирующим настолько, что его можно будет назвать новой концепцией. Однако очевидно, что набор инструментов конкуренции за последнее столетие значительно расширился. Это дает нам понять, насколько сложной стала конкурентная борьба в целом. Чтобы уяснить, что все это значит для их конкретного предприятия, руководители компаний должны ориентироваться на собственную корпоративную бизнес-стратегию. Разные стратегии требуют разных подходов в борьбе с соперниками. Не стоит заострять внимание на конкретном виде конкуренции только из-за того, что им пользуются другие. Ваша стратегия должна быть уникальной, а это значит, что ваш способ конкурентной борьбы будет соединять в себе элементы разных «волн», специфические для ваших обстоятельств и стратегических подходов.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все

* деятельность на территории РФ запрещена