Насаждая стратегию

В течение всей своей корпоративной жизни вам придется не раз и не два работать над стратегией развития компании, ее отделения или представительства. Мой совет: относитесь к этому занятию философски, рационально, а не со всей научной серьезностью, к которой призывают мантры GTM («go-to-market», если расшифровать, хотя названия могут варьироваться от компании к компании). В российских фирмах мне приходилось стратегию вообще менять раз в полгода: такая жизнь динамичная, всего не учтешь сразу.

Но и в западных корпорациях так называемая стратегия — чаще всего лишь сегодняшний взгляд на вещи, на то, что целесообразно делать, а что не очень, какие акценты расставить, куда двигаться с вашими замечательными товарами и услугами с точки зрения географии и сегментов рынка. То есть все это вполне себе тактические задачки — и стратегией тут явно не пахнет. На мой взгляд, стратегией можно назвать долговременную задачу и траекторию движения к ней, но ни в коей мере не цели текущего года или даже двух.

Большая стратегия, конечно же, существует в «центре», но вот транслируется на места уже в сильно модифицированном виде. Она преломлена до конкретики данного региона, страны, что неизбежно придает ей характер усеченности во времени и пространстве. На моей памяти бывало, что и на протяжении года стратегия на отдельно взятом рынке по воле или прихоти руководства менялась с противоположным знаком (классическая шизофрения любого продавца — объемы и завоевание доли рынка или прибыль и рост маржи).

Читайте материал по теме: Урок истории для финансистов

Поэтому спокойно, «делай то, что должен, и будь что будет», а стратегии приходят и уходят, тем более если разрабатывать их помогают высокооплачиваемые консультанты из Большой тройки или Пятерки: здесь уж как повезет. Набор их советов зачастую не вызывает никаких других эмоций, кроме доброй улыбки, если не знать, сколько сотен тысяч долларов за все это заплатила корпорация...

Давным-давно этот феномен был в точку обозначен кем-то как «soft advice for hard currency» (то есть мягкий совет за твердую валюту), теперь-то и за рубли можно, все одно конвертируются легко.

Помню еще на заре покорения рынка моя компания заказала у зарубежного консультанта-аналитика с подозрительной русской фамилией, но вполне канадским паспортом исследование на тему того, где бы нам разумнее было бы открыть представительства для более полного покрытия всех 11 часовых поясов тогдашней российской территории. Сама же постановка вопроса у российской части руководства компании вызвала невыразимое смятение, может, мы чего не знаем про Родину, может, есть какой-то скрытый рыночный смысл в таком исследовании?

После почти трех месяцев изысканий консультант выдал нам пару десятков слайдов, переплетенных для солидности в папки, и вполне разумные рекомендации, что, дескать, филиалы следует открыть в городах: Владивосток, Хабаровск, Красноярск, Новосибирск... логическую цепочку вы можете достроить сами и будете абсолютно правы. При продвижении товаров в перспективе массового спроса через расширяющуюся партнерскую сеть в каждом городе-миллионнике или около того полезно держать представительство с аналитической и контрольной функцией, ну и продажам помогать административно.

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

Гора, как известно, иногда рождает мышь, и к стратегиям многих корпораций эта обидная метафора, увы, относится очень и очень часто. Потому что «нет пророка в своем отечестве», потому что надо соответствовать во всем, включая разработку стратегии, требованиям аудита. Потому что солидно выглядит, если это международно признанные эксперты, если это имя на рынке. Вам, наверняка, придется много раз рисовать кривые экпонентного роста продаж, чтобы добиться заветного рубежа. Чаще для простоты счета, выражаемого ровным, «крутобоким» миллиардом, и делать это нужно с достоинством и верой, избегая лишь откровенного шапкозакидательства.

Любое проработанное видение должно настраивать на оптимистический лад, помогать мобилизовать внутренние ресурсы, мотивировать работников и пр. Легко сказать, труднее транслировать задачи всепобеждающей стратегии в полезные, адекватные обстановке и реалиям рынка дела. Труднее не сорваться в фальшь, в пустые лозунги и только официальную трактовку, схоластику, не вызывающую доверия людей, а, следовательно, и не пробуждающую никаких позитивных стимулов к продуктивной работе. Придется балансировать между здравым смыслом и желанием корпорации видеть сияющие вершины успеха. Причем заведомо занижать ожидания руководства, даже в объективно сложные периоды удается с большим трудом.

Читайте материал по теме: Почему Amazon регулярно пересматривает свою бизнес-модель

Вообще искусство «управления ожиданиями» — это, пожалуй, важнейшее умение менеджера, условие его выживания и долговременного успеха в корпорации. Эти умения основываются исключительно на фундаменте доверия и не могут существовать в вакууме. Записные пессимисты, нытики, не верящие в успех предприятия, критики всего и вся – у таких людей нет никакой перспективы в компании, ибо вера в светлое будущее есть одна из основ корпоративной религии.

А наполнить веру реальным (реалистичным к тому же!) содержанием в виде подробного плана действий по реализации очередной «стратегии» — это уже ваше прямое дело. Горизонт планирования в разных компаниях может отличаться. Мне всегда хотелось оперировать настоящими «стратегическими» размерами и сроками, в три-пять лет, но таким везением удалось насладиться всего пару раз за всю карьеру, зато и результаты были достигнуты солидные: на долгое время!

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все