Клиенты — лучшие стратеги,
чем менеджеры

Меня назначили гендиректором компании, которую нужно было спасать. Мы производили стропильные фермы и рамные конструкции для сборных домов. И после трех месяцев на этом посту, наблюдая из окна за грузовиками и рабочими на территории, я задал себе вопрос: «Что я тут делаю? Могу ли я назвать главные составляющие успеха в своей отрасли?»

В последующие недели и месяцы мы с командой топ-менеджеров приняли несколько важных решений о будущем фирмы. Я был свидетелем того, как наш коллектив активно трудился и вносил изменения в процессы, каждое из которых казалось нам более чем разумным с точки зрения операционного управления. Но с течением времени я возвращался к одним и тем же вопросам снова и снова: насколько хорошо мы понимаем, чего хотят наши клиенты? Знаем ли мы, чего ожидают наши поставщики и сотрудники? Что нам нужно сделать, чтобы удовлетворять эти потребности лучше, чем наши конкуренты?

Словом, я начал мыслить стратегически. До этого я был сосредоточен на том, чтобы любой ценой спасти компанию от краха, что во многом приводило к «операционному мышлению». Я беспокоился о соотношении прямых и косвенных расходов, цене сырья, загрузке производственных мощностей, затоваренности склада, амортизации оборудования, используемого на предприятии, денежных потоках, количестве работников, нужных для производства, и других подобных вещах.

Только после того, как я ушел с этой работы и стал консультантом, до меня наконец дошло: я осознал, что смотрел на бизнес изнутри. Все, что я мог видеть с этой точки зрения, были реалии моей каждодневной деятельности. Я также понял, что потребители и другие заинтересованные лица смотрят на мир по-другому. Их взгляд есть взгляд извне, что делает их лучшими стратегами.

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

Задумайтесь об этом: как часто вы как клиент задаетесь вопросом: «Почему они не...?» Если бы вы могли влиять на внешний вид магазина, изменили бы вы его планировку, освещение, а может быть, и цветовую гамму? Как насчет качества сервиса? Почему бы, наконец, не улучшить его? Недостатка в предложениях не будет, не правда ли? То же самое касается авиакомпаний, телефонных провайдеров, банков, любой организации, с которой вы имеете дело, — вы постоянно играете в мозгу стратегическими факторами, такими как набор товаров и услуг, их подача и обслуживание клиентов. Так поступают все.

Теперь попытайтесь проделать все то же самое со своей фирмой. Внезапно задача становится намного сложнее, потому что она требует взгляда извне. Вот что я предлагаю, чтобы ее облегчить.

Спросите заинтересованных лиц. Если в вашей компании практикуется двухдневный выезд топ-менеджеров для выработки стратегического плана, который они после многочасовых заседаний успешно принимают, смею предположить, что он совсем не стратегический. Он операционный. Наиболее вероятно, что ваша управленческая команда смотрит изнутри — и совершенно точно, что она не знает ответов на все вопросы. Нет даже гарантии, что она вообще отвечает на правильные вопросы.

Читайте материал по теме: Почему Amazon регулярно пересматривает свою бизнес-модель

Эффективные лидеры прислушиваются. Они наблюдают. И они переводят то, что они узнали, в область стратегии. Во взгляде извне и эффективной разработке стратегии нет места спеси. У вас есть клиенты и другие заинтересованные лица, которым не терпится поделиться с вами идеями о том, как вы можете изменить свою компанию, чтобы они стали еще более активными ее приверженцами. Так дайте же им возможность это сделать!

Проводите интервью для понимания нужд ваших потребителей, поставщиков, сотрудников. Например, вам надо услышать, почему клиенты захотели купить ваш товар или товар конкурента. Вам полезно узнать, как сотрудники принимали решение присоединиться к вашей организации или уйти от вас к другому нанимателю. Как поставщики при наличии выбора взялись подписать контракт на поставку товаров или услуг именно с вами. Почему партнеры решили спонсировать ваши акции, хотя у них было множество других предложений. Вы стремитесь понять их «миссию», связанную с вашей организацией (если применять маркетинговый сленг). Вы хотите знать, насколько успешна ваша организация в тех критериях, которые будут вырисовываться из этих историй — и какие у людей есть идеи для повышения вашей конкурентоспособности.

Каждое интервью должно проводиться вскоре после похода покупателя в магазин, после общения поставщика с вашей компанией и т. д. Слишком большой перерыв — и люди забудут важные детали и сообщат вам лишь расплывчатые впечатления.

Читайте материал по теме: 5 вопросов для выработки стратегии

Выйдите за пределы ваших кругов. Проинтервьюируйте и людей, потенциально заинтересованных в сотрудничестве с вами. Это включает потребителей и других субъектов, которые в настоящий момент обращаются к вашим конкурентам. Но еще это подразумевает тех, кто не состоит ни в каких отношениях ни с вами, ни с вашими соперниками на рынке. Для винной отрасли это будут люди, не употребляющие вино — любители пива и коктейлей, например. Ваша цель — понять, почему они предпочитают другие напитки, полностью уяснить для себя их аргументы против вина, разработать пути устранения любых препятствий на пути к покупке, а также выяснить, чем и как привлечь их для изменения устоявшейся модели поведения. Вот так по крупицам вы получите мудрые соображения по поводу новых конкурентных преимуществ (известных как «стратегия голубого океана»).

Важно слушать, но не менее важно определить, кого слушать — то есть осознать, кто в вашем бизнесе ключевые заинтересованные стороны. Это поможет вам выверить позиции своей компании в соответствии с факторами, имеющими для нее реальное значение.

Читайте по теме:

• Стратегия: не слово, а дело
• Три способа улучшить стратегическое планирование
• Стратегическая ошибка, которую допускают практически все