читайте также
Как повысить производительность труда в условиях кризиса
Андрей Юдников
Какими должны быть эмоциональные границы на работе
Грег МакКеон
Основатель компании НТ-МДТ о том, как она стала лидировать на мировом рынке нанотехнологичного оборудования
Быков Виктор
Сложная покупка
Фалалеев Дмитрий
читайте также
Люди склонны преувеличивать проблемы, связанные с выработкой стратегии. Некоторые слишком концентрируются на использовании инструментов: анализе делового окружения, SWOT-анализе, анализе потребительских предпочтений, финансового моделирования и т. д. Другие попадают в ловушку, считая, что стратегия — это когда думают очень широко, концептуально, футуристически (чтобы не опускаться до решения мелких задач). Есть и такие руководители, которые думают, что стратегия — это изменение направления деятельности.
В реальности стратегия в принципе включает все эти вещи, и нельзя разработать ее качественно только за счет анализа рынка, "широкого видения" или только меняя векторы развития.
И это гораздо проще, чем кажется. Я предпочитаю относиться к стратегии как к серии ответов на пять взаимосвязанных вопросов. Привожу их:
Фокус в том, чтобы найти пять правильных ответов, которые были бы гармоничными и взаимодополняющими. Если ваши устремления и цели — быть крупным международным игроком, а на вопрос об игровом поле вы отвечаете «у себя дома», это плохо вяжется с ответом на третий вопрос. И звучит он следующим образом: «С помощью собственных научных разработок». Конкуренты с глобальными устремлениями практически наверняка перещеголяют вас в инвестициях и вырвутся далеко вперед. Выиграть на основе отличной дистрибуции вряд ли получится, если нет конкретного плана по налаживанию сети распространения продукции и эффективных управленческих систем для поддержания их в отличной форме.
Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги
Итак, с чего же начать? Большинство организаций берутся за дело «сверху», начиная неким упражнением по поводу миссии/видения, из-за которого участники попадают в замкнутый круг. Оно сводит всех с ума потому, что придумать некие осмысленные устремления/миссию/видение, не имея хотя бы общей идеи того, где играть и как выиграть, чрезвычайно трудно. Вот почему эти беседы чаще всего ходят по кругу, и никто не знает, как достичь соглашения. Если нет продуманной концепции того, на каком поле мы играем и как мы можем победить конкурентов, сойдет любая миссия или видение.
При этом если думать только о том, где играть и как выиграть, не затрагивая устремления и цели, то можно прийти к вполне эффективной стратегии, но достигающей совсем не того, чего вы хотели на самом деле.
Читайте материал по теме: Почему Amazon регулярно пересматривает свою бизнес-модель
Все это означает, что для выработки стратегии вам нужно проделать несколько простых действий: просто взять и подумать немного об устремлениях и целях компании, затем немного о том, где играть и как выиграть, затем снова о устремлениях и целях для лишней корректировки, а после переходить к сильным сторонам и управленческим системам, чтобы проверить реалистичность выполнения концепции, а затем вернутся к первым вопросам для окончательной подгонки всех пунктов.
Хотя это и звучит несколько сложно, но подобные шаги делают процесс выработки стратегии более простой задачей. Это спасет вас от бесконечных визионерских упражнений, в никуда направленных SWOT-анализов, а также от массы пафосных размышлений о неизведанном. Выработка стратегии за счет сравнительно небольших и конкретных шагов и ее оттачивание путем корректировок приведет к оптимальному конечному результату с меньшими затратами времени и сил.
Читайте по теме: