3 совета по улучшению стратегии по методу
McKinsey

Вас могут ждать два неприятных открытия. Первое — что у вашей компании на самом деле отсутствует сильная стратегия. И второе — что вы почти ничего не делаете, чтобы это изменить.

Хотя оба эти утверждения могут показаться резкими, они отражают реальную ситуацию, подкрепленную новым исследованием McKinsey о том, как компании создают ценности и распределяют ресурсы.

Мы рассмотрели 3000 крупных компаний по всему миру. Практически у всех из них отсутствует сильная стратегия. А если сложить всю экономическую прибыль этих фирм, то 90% от общей суммы производится всего 20% исследуемых компаний! Остальная же их часть, то есть более 2400 фирм, просто не имеет плана по повышению конкурентоспособности на рынке.

Второе недавнее исследование McKinsey анализировало то, что предпринимают гендиректора фирм для того, чтобы улучшить свое стратегическое планирование. Вывод неутешительный — почти ничего. Им следовало бы вкладывать больше денег в реально работающие подразделения их компаний и сокращать вливания в неработающие. Вместо этого они распределяют ресурсы фирмы одним и тем же образом из года в год, выделяя на разные отрасли бизнеса ровно те же самые ресурсы, что выделяли на них и в прошлом году.

Также на протяжении 20 лет исследовалось 1500 многопрофильных компаний. И только ничтожная их часть активно перераспределяла ресурсы в наиболее перспективные отрасли и подразделения. Фирмы придерживались своих привычек даже в период кризиса: с 2007 по 2010 гг., когда, казалось бы, суровые экономические условия должны были бы диктовать им другие решения и другие модели поведения. Но они упустили свои шансы.

Инерция обходится дорого. У того меньшинства, что активно перераспределяет свои ресурсы, финансовые дела идут лучше, чем у большинства, которое этого не делает. Эти «активные перераспределители» выплачивали своим акционерам по 10% дивидендов ежегодно в период с 1990 по 2010 гг. Что больше тех 6%, которые выплачивали так называемые «спящие перераспределители» из пассивного большинства. Активная деятельность сильно влияет на результаты. Компании, которые перераспределили всего 41% своего капитала между различными подразделениями фирмы или же инвестировали их в новые виды бизнеса в течение 15 лет, оказались наиболее успешными.

Уоррен Баффет однажды заметил: «У меня врожденный дар перераспределять капитал». Можно сказать, что ему повезло. Но что делать тому большинству гендиректоров, что не предрасположены генетически, как Уоррен, к тому чтобы распознавать перспективные стратегии, а потом грамотно вкладывать свои деньги?

Вот несколько советов:

Реорганизуйте сам процесс выработки стратегии. Конечно, даже подробный анализ, сделанный опытными сотрудниками, еще не гарантирует качества. Но сам процесс такой выработки очень важен. К сожалению, восемь из десяти опрошенных McKinsey гендиректоров признались, что процесс стратегического планирования в их компаниях более нацелен на подтверждение уже существующих гипотез, нежели на создание новых.

Но эта проблема решаема и есть определенные методы, например:

• поощрять обсуждения;
• создавать ситуации, нацеленные на то, чтобы «узаконить» компромиссы и сократить бесполезную риторику;
• использовать внешние ресурсы, даже если это всего лишь рыночные прогнозы аналитиков или обратная связь с клиентами.

Создайте карту точного распределения ресурсов компании. Эти данные помогут вам улучшить процесс коммуникации и убедить даже тех руководителей, что не связаны напрямую с перераспределением ресурсов, в необходимости подобных мер.

Проверяйте новую стратегию на практике. Ведь стратегии не являются просто производственными упражнениями, это определенный способ мышления. Чтобы стимулировать его, стоит ответить на следующий вопрос: если честно проанализировать ваш капитал, способности и положение на рынке, не кажется ли вам, что ваши ресурсы распределены нерационально?

Можно рассматривать преимущества перед конкурентами как некое несовершенство рыночного механизма, как нечто, мешающее конкурирующим силам отобрать потенциальную прибыль. Подобные преимущества являются довольно редкими. Затрагивает ли ваша стратегия саму суть подобного потенциального преимущества? Является ли она новаторской? Базируется ли она на глубоком понимании ситуации?

Насколько вы уверены, что сможете обогнать рынок?

Действуйте решительно. Это может показаться слишком рискованным, но не следует беспокоиться о том, чтобы перераспределить слишком много ресурсов. Исследование McKinsey демонстрирует, что преимущества подобных действий не иссякают со временем. Гендиректора сильнее рискуют, когда вкладывают слишком мало, а не слишком много.

Разумеется, то, сколько именно ресурсов стоит перераспределить, зависит от конкретной задачи. Некоторые реорганизаторы полностью реструктуризируют бизнес, однако многие, не проводя столь серьезных изменений, делают это постепенно год за годом, чтобы вложиться в более перспективные области и подразделения своей компании и дабы сократить объем вливаний в менее перспективные.

Какова бы ни была степень этой необходимости, стоит действовать и не сидеть на месте. Известно, что компании, которыми управляют решительные руководители, зарабатывают больше конкурентов. Процент дивидендов акционерам в подобных фирмах также выше. И подобное явление имеет и личную составляющую — гендиректора, готовые идти на компромиссы, дольше остаются на своих постах, нежели те, кто неохотно перераспределяет ресурсы. Эффективно работающая компания, довольные акционеры, больше уверенности — вот преимущества подобного смелого подхода к выработке сильной стратегии и рациональному перераспределения ресурсов.

Реорганизуйте. Проверяйте. Действуйте. Вот какими должны быть приоритеты для руководителей, которых волнует то, что их стратегические планы страдают однообразием или не подкреплены достаточными ресурсами. Перемены всегда выбивают из зоны комфорта, но наши исследования показывают, что гораздо большим риском для компаний является игнорирование проблем или бездействие.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист