Почему Amazon регулярно пересматривает
свою бизнес-модель

Amazon не так давно запустил доставку по воскресеньям в нескольких крупных городах США. Это продолжение недавно принятой корпоративной стратегии по доставке покупки в течение одного дня по большинству адресов в Америке(цель в долгосрочной перспективе — аналогичный сервис по всему миру). Как следствие, компания значительно увеличивает количество складов для товаров на все6й территории Штатов.

Мы все давно привыкли к новым предложениям от Amazon. Более того, с 1995 года компания несколько раз меняла свою бизнес-модель. Изначально такой моделью было: «продавать все, перевозить как можно меньше». Это означало, что, хотя фирма и предлагала покупателям более миллиона книг, на самом деле на складе хранилось всего 2000. Остальные же тома переадресовывались на склады производителей, и уже оттуда оптовые продавцы или издатели отправляли их покупателям, используя упаковочные материалы и этикетки Amazon.

По мере того, как продажи росли, сама площадь охвата фирмы превысила зону охвата большинства издателей и оптовых продавцов, которые, в свою очередь, не очень хорошо справлялись с доставкой книг своим клиентам. И по мере роста интернет-продаж становилось все сложнее оставаться лидерами на рынке благодаря одному только богатому ассортименту. Хотя Amazon по-прежнему опережал в продажах офлайн-магазины по ассортименту, другие онлайн-магазины также стали использовать переадресацию на склады производителей и получили возможность расширять ассортимент, не храня его весь на своих складах.

Все это привело к изменению бизнес-модели «продавать все, перевозить как можно меньше» на модель «продавать все, перeвозить как можно больше». Именно в это время Amazon существенно увеличил само количество складов (на 10 в течение 2000 года) и стал хранить на них больше товаров, чем продавалось. Фокус бизнес-модели сместился в сторону превосходной доставки и эффективной логистики. Покупатели были довольны тем, с какой быстротой они получали свои заказы.

Но на этом Amazon не остановился. В 2006 году компания пошла дальше и открыла программу Fulfillment by Amazon.com, предлагавшую независимым продавцам использовать сеть корпоративных складов для хранения своей продукции. Это позволяло им выполнять заказы, делегируя логистику Amazon.

Благодаря этой новой модели компания стала единым поставщиком товаров, продаваемых более мелкими онлайн-магазинами. По сути, фирма превратилась для участников этой программы тем, чем были для нее оптовые продавцы и издатели на более раннем этапе ее развития. То, что раньше делалось с помощью посредников, трансформировалось в основное конкурентное преимущество организации.

Для Amazon модель интернет-торговли сделала полный оборот и вернулась к исходной точке. Именно с этим связано их решение (вылившееся во вложение $14 млрд в постройку 50 новых складов) предоставить возможность большей части населения Штатов получать свой заказ в день покупки.

Мораль, которую можно извлечь из этой сказки, которая стала былью, состоит в том, что умные компании вроде Amazon постоянно спрашивают себя: в правильном ли они движутся направлении. Преимущества тех или иных бизнес-моделей не являются постоянными величинами. Ведь то, что сегодня явное преимущество, завтра может оказаться лишним грузом, тянущим компанию вниз. С момента основания фирмы ее гендиректор Джефф Безос понимал, что бизнес-модель может устареть. Следовательно, и необходимость нейтрализации последствий застоя, вызванного чрезмерным ростом, и изменение устаревших бизнес-моделей были внесены в ДНК организации.

Как было бы хорошо, если бы больше компаний следовали этому примеру. Топ-менеджеры тратят огромное количество времени на анализ финансовых отчетов своих фирм, но им стоило бы делать то же самое и с анализом бизнес-моделей своих предприятий. Это сложная задача, особенно для стартапов — ведь не так-то просто восставать против изначальных установок компании. Однако на примере Amazon видно, что организация не может себе позволить быть слишком сентиментальной насчет своих традиций, она должна быть готовой к тому, чтобы ломать устоявшиеся бизнес-модели.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист