Сперва стратегия, а
затем анализ

Люди, тяготеющие к стратегическому планированию, а также консалтинговые фирмы, склонны очень много анализировать. Мне кажется, что это неправильно. Разумеется, анализ очень важен, но в конце концов стратегическое планирование — творческий процесс.

Стратегия — это не неизбежный результат аналитики; это выбор того, на каком поле фирма хочет играть и как ей, ввязавшись в игру, одержать победу. На этот выбор должны повлиять знание конкретной отрасли и прогноз ее вероятного развития, клиентов и их возможных предпочтений, самой компании, ее потенциальных возможностей и структуры издержек, конкурентов, а также их возможных ответных ходов. Но предсказать такое количество факторов с помощью анализа просто невозможно, если только не упростить все компоненты этого процесса до такой степени, что весь этот набор фактов и цифр станет доступен для анализа, но одновременно с этим он не будет иметь никакого отношения к реальности. Такой подход гарантированно ведет к стратегическому провалу.

Чтобы выработать убедительную стратегию, надо начать с очерчивания территории, которую вы хотите захватить. Это акт воли и воображения. После того как выбор сделан, приходит время для анализа: выяснения конкретных шагов для того, чтобы попасть в желаемую точку и иметь возможность играть так, чтобы добиться победы.

Великие стратеги должны обладать двумя наборами личных качеств (эту мысль мне подсказала мой друг Хилари Остин). Один комплект, разумеется, — это то, что мы понимаем под анализом: умение разумно оперировать числовыми величинами. Это значит взять количественные данные и проделать с ними полезные действия, используя строго научные методы: регрессию, корреляцию, анализ вероятностей и т. п. Разумеется, это полезный навык — он необходим, но недостаточен как компонент для рождения стратегии.

Другой набор — это то, с помощью чего мы ведем за собой: понимание качественной стороны вещей. Это умение заметить и понять значение маленьких различий в характеристиках конкретных переменных. Например, это значит уметь постичь причины поведения клиентов, наблюдая за их действиями, взаимодействовать с ними новыми способами. И способность вообразить, что их сегодняшнее поведение может значить для будущего. Качественное понимание картины гораздо труднее измерить и отследить, оно кажется менее скрупулезным, чем анализ. Но если у стратега нет этой черты, его аналитическая мощь вообще не поможет.

Акцент, который стратеги делают на анализе, ставит телегу впереди лошади. Я занимаюсь стратегическим планированием уже более трех десятков лет и не могу назвать хотя бы одну по-настоящему убедительную стратегию, которая родилась только из анализа.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист