Три антимифа
стратегического планирования

Если сформулировать совсем просто, то стратегическое мышление сводится к выбору: одним возможностям вы уделите время, человеческие ресурсы и деньги, а другими пренебрежете. Один из величайших стратегов, Наполеон Бонапарт, говаривал: «Чтобы сосредоточить в одном месте превосходящие силы, приходится экономить их в других местах». А если покойный французский император для вас не авторитет, то Майкл Портер выразился еще короче: «Суть стратегии — выбрать, чего не делать».

На высшем уровне это означает: продать одну компанию, чтобы купить другую. Чаще выбор сводится к тому, что часть инициатив сдвигается на заднюю конфорку, а все ресурсы направляются на ключевую задачу.

Звучит вроде бы просто. Но три распространенных мифа способствуют тому, что и поныне стратегическое мышление остается чем-то сложным и малодоступным для большинства компаний.

Миф 1: Цель — продуктивность

Говоря о продуктивности, мы интересуемся, когда, что и сколько будет cделано. Стратегия же направлена на то, чтобы были реализованы правильные вещи — причем правильно. И отсюда побочный эффект: стратегическое мышление вынуждает нас оставлять что-то несделанным, что вызывает негативные эмоции. Когда часть проектов не осуществляется или останавливается на полпути, мы вынуждены жертвовать чувством уверенности и контроля, которую дарит преследование намеченной цели. Приходится бороться с общечеловеческим психологическим феноменом: мы переживаем утрату, когда отказываемся от нравящейся нам затеи, тем более если успели вложить в нее много времени и денег. Кроме того, нужно сообщить команде, что ее любимая идея или целая область деятельности будет закрыта ради чего-то другого, что признано более ценным — а это тяжелейший удар по человеческим отношениям и чувству собственного достоинства всех членов коллектива.

Когда грозят такие неприятности, не лучше ли довольствоваться продуктивностью? И чем она, собственно говоря, не угодила?

Дело в том, что продуктивность живет вне пространства стратегии. Невозможно угнаться одновременно и за объемом производства, и за совершенством. А без стратегии продуктивность бессмысленна. Вспомним знаменитый афоризм Питера Друкера: «Самое бесполезное занятие — эффективно делать то, чего делать не нужно». Итак, следующий важный шаг — выяснить, что же нужно.

Миф 2: Определять, что важно — задача лидера

Ну-ка, простое упражнение: составьте список всех проектов и инициатив, над которыми ваша команда трудится в данный момент. Когда закончите, вычеркните все маловажное.

В 99% команд ни один элемент из списка не будет вычеркнут, ведь каждый ваш проект кому-то где-то зачем-то нужен. Всякая работа так или иначе «добавляет ценность». И сам спор о важном и неважном лишается смысла. Стратегия определяет, не что важно или маловажно, но на чем следует сосредоточиться. Лидер-стратег сознательно отказывается от части «важных» проектов, игнорирует какие-то «важные» инициативы.

Пока продуктивные команды трудятся сверхурочно, осуществляя один проект за другим по принципу живой очереди, стратегические команды решают, какие дела наиболее важны для заявленной стратегии компании, а все остальные проекты, сколь угодно важные, приостанавливают.

Миф 3. Стратегическое мышление — это всего лишь мышление

Стратегическое руководство не следует приравнивать к решению математических задач или проведению мозговых штурмов. Стратегическое мышление ведет к стратегическим действиям. Все эти анализы расходов и выгод, ошеломительные прогнозы, соблазнительные тренды, широкоформатные таблицы, при виде которых новоиспеченный обладатель MBA рыдает от радости — все они бессодержательны, если не последует решение и действие. Вопреки неопределенности, сложности, постоянному страху провала руководитель-стратег должен в конце концов сделать этот шаг и четко определить, чем команда будет заниматься, а чем НЕ будет.

И Наполеон снимает шляпу перед этой истиной: «Самое трудное и самое ценное — способность принимать решения». Именно этим умением обычно бывают наделены те, кого выдвигают на высшие руководящие должности.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист