Как победить конкурента на его поле: история
General Motors

Для любителей литературы по менеджменту: в этом году большой юбилей. Исполняется 50 лет со дня публикации книги «Мои годы в General Motors». Как только книга появилась на прилавках в 1964 году, она сразу же попала в список бестселлеров в жанре документальной литературы согласно рейтингу The New York Times.

Сегодня книга переведена на многие языки мира, включая польский и португальский. И до сих пор мемуары Альфреда Слоуна вызывают бурный интерес у читателей. Это происходит по одной простой причине — корпорация General Motors в свое время сумела совершить невозможное. Когда Слоун принял на себя руководство компанией в начале 1920-х, дела ее шли из рук вон плохо. Ее основатель, Уилльям Крапо Дюрант, просто объединил под своим началом с десяток мелких производителей автомобилей и комплектующих безо всякой особой логики. И ни одна из машин его компании не могла конкурировать с автомобилем модели Ford T, тысячами сходивших с конвейеров Генри Форда. Фирма, основанная Дюрантом, несла колоссальные убытки.

Но, несмотря на это, меньше, чем через 10 лет, вся продукция GM приносила прибыль, а корпорация в целом завоевала себе репутацию главного автопроизводителя страны и крупнейшего работодателя. Более того, Слоун добился этих результатов с помощью организационного таланта и без каких-то серьезных инновационных прорывов, на которые многие так надеялись. Да, Генри Форд по-прежнему производил хорошие автомобили из расчета «цена — качество», однако GM обогнала Ford Motors по производству и стала выпускать лучшие на тот момент машины в Штатах.

Хотя эту книгу и называют «пособием по ведению бизнеса», не так-то просто определить, какие именно уроки из нее можно извлечь сегодня. Спустя 50 лет все, что в ней описывается, уже стало историей. Мир изменился слишком сильно. В 1964 году крупнейшими отраслями промышленности в Америке были нефтяная, автомобилестроительная и сталелитейная. Возглавляли список такие компании, как Standard Oil, General Motors, U.S. Steel, Ford и Gulf Oil. Американские производители экспортировали в другие страны радиоприемники, телевизоры и другие бытовые электроприборы. Президент компании McDonnell Douglas получал зарплату всего лишь в 10 раз превышавшую жалование уборщика (в наши дни этот разрыв больше уже в 1000 раз). А «люди из корпорации», как социолог и писатель Уильям Уайт назвал многочисленных менеджеров, работали в одной и той же компании всю свою жизнь. В некотором роде крупные фирмы из Штатов того периода можно назвать «Аббатствами Даунтон американского капитализма». Это были иерархические организации, часто расположенные в ухоженных пригородах, с искусно прописанными (и иногда неписаными) правилами и нормами поведения. Более того, они действовали с масштабом, немыслимым для современного бизнес-климата, где главный приоритет — это скорость. В 1960 году компания GM насчитывала полмиллиона служащих.

Но, тем не менее, несмотря на изменения, произошедшие за 50 лет, в книге можно найти несколько интересных кейсов, не утративших свой актуальности и сегодня. Книга Слоуна описывает в самых мельчайших деталях (и понятным языком, благодаря таланту Джона МакДональда, настоящего автора этого труда), как вырабатывается мышление, рассчитанное на конкуренцию и результат. И какие для этого нужны настойчивость и одержимость. Более чем какая-либо другая книга, «Мои годы в General Motors», показывает, что в реальности стоит за компанией, выстроенной, исходя из грамотно выбранной стратегии.

Чтобы по-настоящему оценить книгу Слоуна, нужно принять во внимание достижения его конкурента — Генри Форда. Историю автомобильной промышленности можно представить как историю борьбы и принятия на вооружение различных идеей. Во времена молодости Генри Форда самоходный экипаж был игрушкой для богатых. Его мечтой была «поставить Америку на колеса», разработав высококлассный, доступный среднему классу надежный автомобиль. Форд сам не имел профильного образования, но у него была способность к изобретательству. Он воплотил свою мечту в реальность, построив автомобильные заводы и наладив выпуск Ford T. Это достижение трудно переоценить. Он стал главным пионером в крупнейшей индустрии XX века, а когда в 1914 году он поднял зарплату своим рабочим до заоблачной суммы $5 в день, то стал настоящим национальным героем. К 1920 году Америка уже была на колесах. Но тут возникла новая проблема. Как только Форд добился реализации своей мечты и на дороги Америки были выпущены миллионы автомобилей Ford T, то он просто стал выпускать их еще больше.

Стратегия Альфреда Слоуна включала в себя то, что Форд упустил из виду в своем стремлении сделать массовый автомобиль за доступные деньги, а именно — маркетинг. Слоун понял, что на рынке есть место и для других моделей, отличных от Ford T, потому что американские покупатели рассматривали машины не только с чисто утилитарной точки зрения. Осознав, что невозможно побить Форда на его поле, Слоун решил поменять сами правила игры. Его мечтой было создать автомобиль «для любого кошелька и любой цели», то есть не только для среднего класса. Несмотря на то, что сам он был дипломированным инженером, закончившим Массачусетский технологический институт, Слоун вдохновился примером «парижских модных домов». С середины 1920-х гг. он стал ежегодно обновлять модели и даже пригласил для этого дизайнеров из Голливуда, чтобы придумывать концепты новых автомобилей. Книга не рассказывает нам об улучшении бизнес-процессов внутри компании. Журнал Fortune за 1938 год пишет, что маркетинг автомобилей стал «самой неэффективной частью всей американской экономики... Ведь почти треть цены, которую вы платите за новую машину, уходит на то, чтобы доставить ее от завода к вам домой». Цена включала в себя расходы на дилеров, комиссии с продаж, рекламные буклеты, промоакции и т. п.» Однако за всем этим ажиотажем обнаружилось слабой место в стратегии Форда — после того как Америка «встала на колеса», стало недостаточным просто делать «хороший автомобиль по хорошей цене».

Основная ценность книги Слоуна в деталях — в том, как он внимательно относился к каждой мелочи и заставлял каждое подразделение приносить прибыль. Слоун был отличным организатором. Директора Chevrolet (на тот момент производившая низкобюджетные автомобили) и Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac (выпускавшие дорогие машины) полностью занимались операционным управлением своих подразделений. Головной офис же заведовал финансами и распределением ресурсов внутри огромной корпорации. По определению историка Альфреда Чандлера, «стратегия определила структуру».

Форд презирал саму идею подобной организационной структуры. В его компании все решения принимались наверху. Напротив, в GM это происходило менее централизованно. Ричард Грант, бывший менеджер по продажам, возглавлявший Chevrolet, яростно боролся за то, чтобы опередить Форда в секторе бюджетных автомобилей. Для этого он посылал своих продавцов выискивать дома, перед которыми стоял бы автомобиль Ford T. После этого продавец предлагал владельцу авто тест-драйв на новой модели Chevrolet. И продажи GM взлетели. Да, корпорация была огромной, но ее децентрализованная структура давала возможность директорам отдельных подразделений и филиалов вроде Гранта направлять усилия на развитие тех или иных линеек продукции.

Но стратегии Слоуна хватило ненадолго. Как выяснил еще Генри Форд, перезревшие мечты превращаются в надгробные камни. Высококлассная инженерия и эффективное производство не были основными приоритетами для GM того периода, и постепенно недостатки стали вылезать наружу. В конце 1960-х Mercedes-Benz 250 был уже более надежным, дешевым и лучше спроектированным автомобилем, нежели разрекламированный Cadillac Eldorado. А после кризиса 1970-х Chevrolet уступил пальму первенства экономичным и надежным японским машинам. Старая концепция GM оказалась невостребованной в новых условиях. Наступили новые времена, требовавшее новые концепции и новые стратегии.

Всего через четыре года после того, как Слоун опубликовал свои мемуары, группа ученых и предпринимателей из Маунтин-Вью, Калифорния, основали компанию Intel, начавшую выпуск полупроводниковых процессоров. Шел 1968 год. Начало работы Intel ознаменовало приход новой идеологии в мир бизнеса, в котором больше не было места для колоссов на глиняных ногах вроде GM. Теперь мир населяли предприниматели, а не «люди из корпорации».

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист