5 вопросов о планировании
организационного процесса

Несколько лет назад Дейв Улрич из Мичиганского университета высказал, на мой взгляд, невероятно глубокое и проницательное мнение: «У каждого руководителя должна быть в голове модель планирования организационного процесса». Часто это бывает иллюстрация с организационными компонентами. Например, модель 7S Мак Кинсли, на которой изображены стратегия, структура, системы, штат сотрудников, квалификации и так далее. Дейв не отдавал предпочтение какой-то одной модели. Он просто считал, что каждый лидер должен уметь эту модель применить на практике, и она должна быть достаточно гибкой, чтобы можно было использовать ее в различных ситуациях.

Когда-то «организационное проектирование» означало привлечение огромного количества консультантов к масштабным реорганизациям структуры компании, что часто предполагало немалые затраты. И хотя подобные реорганизации периодически требуются и сейчас, руководители все чаще сталкиваются с необходимостью снижать затраты в одних областях, чтобы инвестировать в другие, более перспективные. И как следствие, организационное проектирование теперь не такое уж большое событие. Скорее оно превратилось в перераспределение ресурсов компании с целью достичь и роста, и эффективности на разных уровнях, начиная с самого верха и заканчивая подразделениями вроде отдела кадров или ИТ. Поэтому в процесс оказываются вовлечены управленцы, стоящие на самых разных ступенях корпоративной лестницы.

Если, как предполагает Дейв, не существует идеальной модели, то как же правильно выбрать подход — чтобы он помогал достичь эффективности и позволял инвестировать средства в разные подразделения?

Основная задача планирования организационного процесса — помочь руководителю перейти от определения стратегии к собственно организации такой структуры, в которой стратегия развивалась бы планомерно. Эффективная модель помогает управленцу ответить на следующие пять основных вопросов.

В чем состоит ценностное предложение и его конкурентные преимущества? Бизнес-стратегии обычно очень возвышенны, амбициозны и рассчитаны на долгосрочные перспективы. Наглядное же ценностное предложение кратко описывает, как компании лучше составить конкуренцию. Это включает в себя критические операции, вокруг которых должна быть организована структура компании. В чем козырь вашей компании? Производство постоянной продукции или технологических новинок? Низкозатратные поставки и производство? Индивидуальные решения для выбранной группы клиентов? Четкий ответ на этот вопрос поможет вам понять, как лучше организовать структуру компании.

Какие виды организационной деятельности лучше всего помогают вам достичь намеченных целей? И что должна делать компания, чтобы оставаться конкурентоспособной? Сталкиваясь с задачей планирования организационного процесса, многие менеджеры хватают листок со стола и начинают быстро чертить на ней сложную диаграмму со множеством соединяющихся линий. Тем самым они отрицают саму возможность более креативного и эффективного проектирования. Лучше обдумать, какие организационные функции важнее. Как заявил Крейг Смит, основатель консалтинговой фирмы AlignOrg Solutions, не все виды деятельности равнозначны. Так что стоит отдавать большую часть ресурсов наиболее перспективным из них. Напротив, есть виды деятельности, где лишний вложенный доллар не поможет компании выиграть на рынке. Но важно осознавать, что приоритеты могут поменяться в соответствии с бизнес-стратегией компании. Например, разработка новой продукции может быть жизненно важной для компании по производству потребительских товаров. Тогда в эту разработку и стоит вкладывать большую часть ресурсов. В то же время для компании, производящей низкобюджетные товары разработка продукции будет скорее необязательной роскошью. В остальных же областях ресурсы можно урезать — путем централизации, автоматизации или аутсорсинга.

Какую организационную структуру стоит выбрать и как справиться с ее недостатками? Многие руководители склонны выбирать ту структуру, к которой они больше всего привыкли. Например, в соответствии с функцией, месторасположением, покупательским сегментом. В процессе они не замечают все «за» и «против» выбранной структуры и не отслеживают ее недостатки. Структура, организованная в соответствии с запросами определенной потребительской группы, лучше способствует пониманию интересов клиентов и удовлетворению их реальных потребностей. Однако она может быть довольно затратной, и со временем интерес к обновлению продукции может затухать. Более того, структура организации по определению создает границы между разными частями этой организации. Таким образом, согласно Джею Галбрейту из Center for Effective Organizations, успешное планирование оргпроцесса включает в себя сообщающиеся системы. Например, в рекламном агентстве отдел управления заказами клиентов может быть связан с другими отделами: дизайна, маркетинга и т. д.

Какой стиль руководства и какую культуру выбрать при смене оргпроцессов? Менеджеры часто спорят о том, что необходимо изменить саму культуру, однако мало кто из них осознает, какой эта самая культура должна быть, чтобы воплотить в жизнь новый план. Очевидно, стратегия низкобюджетного производства требует концентрации на снижении затрат, в то время как компании, ориентированные на потребителей, должны работать с потребностями клиентов и создавать заточенные под них товары и услуги. Когда фирма проводит в жизнь принципиально новый тип планирования, она должна позаботиться о подборе руководителей, которые будут следовать этому выбранному курсу и укреплять соответствующие новые принципы в компании. Если фирма, скажем, хочет стать более клиентоориентированной, то ее управленцам стоит изменить и саму систему поощрения персонала, исходя из новых установок и задач.

Какие организационные практики необходимы для усиления нового курса компании? Часто менеджеры объявляют о внедрении новой стратегии и организационной структуры и считают, что победа уже достигнута. Но сложившееся положение вещей очень трудно изменить, потому что оно слишком сильно завязано на выработанных годами правилах игры. В результате при внедрении новой оргструктуры руководителям следует пересмотреть эти правила: как определяются цели, как оценивать результат, каких сотрудников (и какой квалификации) стоит нанять. В противном случае даже в уже внедренной новой структуре люди будут продолжать вести себя по-старому.

Оргструктуры становятся более гибкими и органичными, а планирование организационного процесса больше не является прерогативой группы топ-менеджеров, поддерживаемых дорогостоящими консультантами. Теперь руководители самых разных уровней задействованы в перераспределении ресурсов организации и ее модернизации. Это помогает стратегии компании оставаться гибкой. В результате получается стройная модель новой структуры организации. И, что немаловажно, управленцы всех уровней умеют с ней работать.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист