Стратегия в
мире перемен

Я один такой, кто слышать уже не может вечные разговоры о постоянных и все ускоряющихся переменах, среди которых мы живем? И конкурентное преимущество, дескать, сделалось совсем краткосрочным: секрет выживания в том, чтобы уметь ежеминутно меняться. Скорее, не то устареете! Ой, да перестаньте уже!

Недавно мой бывший коллега, Джонатан Ротенберг, основатель Boston Computer Society, прислал мне забавный клип. Это выступление Стива Джобса на первой публичной презентации новехонького Macintosh в январе 1984 года в Бостоне. Смотришь — и как будто проваливаешься в прошлое.

Больше всего мне понравился тот момент, когда пожилой джентльмен задал Джобсу вопрос о мышке, новом элементе пользовательского интерфейса: в самом ли деле она удобнее привычного курсора на клавиатуре? Забавно было наблюдать, как молодой, мягкий Джобс терпеливо рассказывает о преимуществах мышки, а не выставляет его дураком. И ответ Джобса оказался безусловно верным: попробовав мышку, никто не захотел вернуться к курсору.

Но вот что особенно любопытно в этой истории: джентльмен задал свой вопрос через 19 лет после того, как мышка зарекомендовала себя лучшим инструментом интерфейса для рисования в Xerox PARC, а произошло это еще в 1965 году. Вплоть до появления новой версии Macintosh в 1984 году мышка не включалась в число необходимых компьютерных девайсов, а сегодня весь компьютерный мир погрузился бы в траур, вздумай кто-нибудь отключить мышку, ведь теперь все знают, насколько она удобнее клавишных команд. Это понимание пришло только с выпуском ОС Microsoft Windows 95, через тридцать лет после того, как в 1965 году мышка подтвердила свои преимущества. Об этом любит вспоминать мой друг, легенда среди создателей графических интерфейсов.

Гуру научной фантастики Уильям Гибсон замечательно сформулировал этот парадокс: «Будущее уже настало, только еще не всюду принято».

Гибсон подразумевает, что новое, преображающее мир «будущее» (как та мышка в 1965 году) не сразу начинает сказываться на многих пользователях, и даже в таких быстро развивающихся отраслях проходит немало времени, прежде чем новое будет «всюду принято». Так, Amazon радикально преобразил американский шоппинг, но и двадцать лет спустя сайт продает в основном книги: все остальные товары составляют ничтожную долю от объема продаж фирмы. Да и на книжном рынке понадобилось десять лет, прежде чем Barnes & Noble и Borders ощутили серьезную конкуренцию.

Отсюда вывод: настоящее конкурентное преимущество очень и очень долговечно. В 1996 году я помогал Майклу Портеру готовить для HBR замечательную статью «Что такое стратегия?». В этой статье он рассуждал о конкурентных преимуществах таких компаний, как Southwest Airlines, Vanguard Group и Progressive Insurance. Без малого двадцать лет спустя, после тектонических сдвигов в этих секторах рынка, все три компании в числе лидеров.

Конечно, тот, кто выходит на рынок первым, рискует быстро сдуться, но это потому, что не всегда поспешное появление подкрепляется истинным конкурентным преимуществом. И если я еще раз услышу, как участь MySpace приводят в пример краткосрочности конкурентного преимущества, меня просто стошнит. Участь MySpace доказывает лишь одно фундаментальное правило бизнеса: то, что построено быстро и легко, так же быстро и легко может быть разрушено.

Из формулы Гибсона можно извлечь еще один урок: некоторые виды будущего можно отчетливо разглядеть, если присмотреться к первым, еще слабым признакам. Уже в 1965 году можно было бы предсказать неизбежное торжество мышки просто потому, что она удобнее и лучше. То есть в 1965 году было бы вполне реально поставить на мышку против управления с клавиатуры и в итоге выиграть, однако ставка на мгновенное распространение новой технологии оказалась бы проигрышной. Точно так же уже в 1973 году казалось, будто стационарные телефоны обречены: появился мобильник от Motorola Dyna-Tac. Или предвестник гибели печатных СМИ: в 1969 году был создан ARPANET.

Это опасное заблуждение: даже если вы понимаете, что какая-то индустрия или технология обречена, из этого не следует, что погибнет она уже завтра. Ни в 1970-е годы, ни в 1980-е, ни даже в 1990-е не стоило выкидывать стационарные телефоны. Тем более что у тех же газет и других печатных СМИ тиражи начали серьезно падать лишь в последнее десятилетие под влиянием интернета.

Стратегия — искусство сохранять равновесие, а также отличать момент, когда судьба отрасли определилась, от того, когда судьба свершилась. Компании не должны торопиться и отказываться от своих конкурентных преимуществ в погоне за новыми идеями и технологиями. Следить за новинками необходимо, ибо они могут вырваться на рынок и погубить вашу компанию. Но, как правило, после появления нового продукта остается еще предостаточно времени, чтобы определиться, как действовать. В 2000 году Thomson Reuters был и одним из крупнейших в мире газетных концернов, и ведущим издателем учебной литературы. Компания вовремя заметила тревожные сигналы и продуманно, без спешки осуществила переход на другие рельсы, став поставщиком онлайн-информации по подписке. Она полностью вышла и из газетного бизнеса, и из книгоиздания, пока обе отрасли оставались еще высокоприбыльными.

Преимущество не краткосрочно, но и не вечно, а потому стратегия не сводится к выбору одного из двух: либо гибкости, либо устойчивости. Нужно и то, и другое: устойчивое конкурентное преимущество, которое удастся сохранить во время мощных, сотрясающих перемен.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист