Как не заблудиться в
джунглях конкуренции

Мы живем в джунглях.

Хотя все кому не лень употребляют эту незатейливую фразу, чтобы описать множество трудностей, с которыми сталкиваются люди и организации, метафора дикой природы действительно удачно подходит для дискуссии об инновационных подходах и действиях.

Представьте себе матрицу 2х2, где размер отображается на оси Y, а скорость – на оси Х. Под размером может подразумеваться доля компании на рынке, прибыль, или объемы продаж, в зависимости от контекста. Скорость будет говорить о темпах инновационного развития компании относительно конкретной отрасли. Когда организация, продукт, или сервис опережает своих конкурентов, то это значит, что скорость высока, а когда плетется позади них - скорость низкая.

Но почему относительная скорость является настолько важным показателем? Вспомните историю двух охотников, которые повстречали льва, когда у них уже закончились патроны. Один из них пустился наутек, а другой закричал ему вслед, что лев все равно его сожрет. На что первый охотник ответил: «Не сожрет, пока я буду бежать быстрее, чем ты!».

На рынке, ровно так же, как и в джунглях, если вы не быстрее своих конкурентов, вас могут сожрать. Ключевой вопрос здесь: что нужно делать, чтобы вырваться вперед? Чтобы стать ягуаром, и чтобы остаться ягуаром?

Компания-черепаха (скромные размеры, низкая скорость). Для черепахи просто жизненно необходимы революционные инновации. Они должны стать главным приоритетом такой организации, и все ресурсы должны быть направлены именно туда. Если представить место черепахи в той системе координат, о которой мы говорили выше, она будет занимать левый нижний квадрат (отрицательные значения по обеим осям), и никаких других вариантов, кроме инновационных прорывов, для таких компаний просто не существует.

Компания-заяц (скромные размеры, высокая скорость). Хотя скорости инновационного развития у зайца - занимающего правый нижний квадрат матрицы - уже достаточно высоки, это никак не отражается на его размере, он по-прежнему мал и незаметен, а значит, пришло время понять, что он делает не так, и какие необходимы перемены. Почему организация не растет, несмотря на темпы развития? Понимаете ли вы механизмы оптимального баланса между ценами и характеристиками предлагаемых клиенту товаров и услуг?

Обеспечивают ли прорывы в инновациях путь к резкому скачку в результатах работы или в сокращении расходов? Если нет, то почему? Что именно не дает организации расти? Слышит ли потребитель то, что ему пытаются сказать? Или компания настолько сложна для понимания, что клиенты приходят в растерянность? Если так, то что можно упростить и смягчить, не нанося ущерба финансовым показателям? А может быть, пришло время для повышения образовательного уровня?

Компания-слон (крупные размеры, низкая скорость). Быть слоном – левый верхний квадрат – пожалуй, труднее всего. Огромные размеры могут коварно убаюкать такую организацию, и привести ее к чрезмерной самоуверенности, самодовольству, а иногда даже высокомерию. Это необходимо преодолеть, и вместо того, чтобы наслаждаться собственной колоссальностью, заново проникнуться тем духом, который, собственно, и позволил компании вырасти до таких размеров. Наряду с защитой прошлых достижений, ресурсы должны быть направлены на наведение мостов к рыночной реальности и на то, чтобы вновь утвердиться на лидерских позициях. Иными словами, пришло время сделать шаг и перейти на новый уровень игры.

Компания-ягуар (крупные размеры, высокая скорость). Разумеется, каждая фирма, продукт, или сервис стремится стать ягуаром, но даже ягуар – правый верхний квадрат – должен предпринимать некоторые шаги. Он должен быть бдителен, очень бдителен. В противном случае завтра он может легко стать слоном, в послезавтра обернуться черепахой. В условиях сегодняшнего, стремительно меняющегося, рынка подобные трансформации могут происходить удивительно быстро. Подумайте, например, о конкуренции в мире смартфонов.

В начале iPhone компании Apple был ягуаром: огромный и на годы опережающий конкурентов. Он прошел через целую серий инновационных прорывов: тачскрин, интегрированный смартфон, розничная цена для покупателя в 199 долларов, и, наконец, магазин приложений. Он двигался очень быстро, но его конкуренты двигались еще быстрее. Не прошло много времени, как из ягуара он превратился в слона, а Samsung со своим Galaxy занял освободившееся место.

За четырехлетний период Galaxy удалось сравняться с Apple, а вдобавок еще и предложить несколько дополнительных инноваций, среди ключевых из них: более крупный экран, улучшенная функциональность GPS, ассортимент телефонов, покрывающий весь сегмент, от низа до верха, усовершенствованная передача вэб-сайтов с флэш-плеерами, а также более эффективные рабочие отношения с партнерами – партнерами по операционным системам, как Google и Android, провайдерами мобильной связи, как Verizon, и сетевыми продавцами, как Best Buy. Помогло и то, что помимо самодовольства, Apple демонстрировал немалое высокомерие и не прислушивался к желаниям потребителя. Wall Street уже на ранних стадиях распознал грядущий сдвиг на рынке - в результате чего акции Apple обрушились вниз, и даже блестящие квартальные показатели не уберегли их от падения.

И это не единственная подобная история. Всего несколько лет назад были ягуарами RIM и Nokia. Они были безусловными лидерами в мире смартфонов. Но из-за неспособности поддерживать необходимые темпы инновационного роста, они достаточно быстро переместились в квадрат черепахи. Не смогли они предвидеть, что перемены на рынке произойдут так быстро. RIM слишком надолго задержался с физической клавиатурой. Nokia, в свою очередь, чересчур долго поддерживала устаревшую операционную систему, сделав ставку на платформу на базе Windows, которой потребовалось гораздо больше времени на доработку, чем хотелось бы. Все эти факторы привели к тому, что из ягуаров обе компании превратились в черепах, а лидерские позиции, на достижение которых ушли десятилетия, были утеряны всего за несколько лет. Теперь единственный выход для них – поиск очередных революционных инноваций. Но к сожалению, они по-прежнему пытаются имитировать конкурентов, вместо того, чтобы пытаться опередить их с помощью инновационнах прорывов. Им кое-как удается оставаться на плаву, но все равно система индустрии может в любой момент задавить их, если только сами они не выйдут из порочного круга.

Тем временем, Microsoft уже долгое время остается черепахой на рынке смартфонов. Хотя компания признана успешным игроком на рынке за свой размер и жизнеспособность, в данном случае ей не удалось повторить прошлые успехи, достигнутые с помощью франшизы на персональные компьютеры Windows. Ведь когда речь зашла о смартфонах, такие механизмы стали уже неприменимы. Партнерство компании с Nokia – тоже немного запоздало. Сейчас компания HTC пытается провести интересный инновационный эксперимент, где Facebook* должен стать чем-то вроде экосистемы, а не просто одним из приложений: он будет домашней страницей телефона. Если достаточное число поклонников Facebook* сочтет это удачной задумкой, компания HTC получит шанс для столь необходимого ей роста. Однако, никаких гарантий того, что такой телефон станет хитом, нет.

Компании необходимо воспринимать это как незаконченный контролируемый эксперимент, и активно менять и оптимизировать параметры по мере получения отзывов с рынка. Одновременно с этим, нужно сажать семена других революционных инноваций, проводить другие эксперименты, и искать новую кривую оценок, которая приведет к росту компании.

Разумеется, каждая организация должна запасаться семенами будущих инновационных прорывов и культивировать свой надел, чтобы быть уверенной в хорошем урожае. Однако, есть организации, которые обладают более сильным чутьем на срочность и на потребность увеличения темпов развития. Взяв джунгли за систему координат, мы можем лучше разглядеть и понять каждый конкретный расклад.

Многопрофильным организациям эта система поможет визуализировать портфолио разных компаний и решить, где делать акцент на инновационных прорывах, где необходим анализ и переоценка, кому мешает чрезмерная самоуверенность, самодовольство и высокомерие, а кому следует не забывать о бдительности и постоянно укреплять оборонительные рвы.

Сейчас компании находятся под все большим давлением на двух фронтах - все более короткий цикл жизни продукта, где все зависит от того, насколько он опережает инновационную кривую, и все большее разнообразие технологий, которые могут изменять фундаментальные структуры расходов и бизнес-моделей. В таких условиях, организациям жизненно необходимо научиться профилактическим подходам к инновациям.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена