Стратегия для компании. Теория
или реальность?

Важность стратегии для бизнеса любого размера

За последний год я посетил несколько десятков российских компаний, которые занимаются разработкой электроники. В них работают сплоченные команды грамотных специалистов, которые создают сложные современные устройства. Казалось бы, есть все составляющие будущего успеха. Однако лишь немногие компании растут и получают перспективы выхода на мировой рынок. Почему? Причина лежит в идейных основах. Для большинства инженерных команд работа в отрасли — это самореализация, творчество, источник заработка, но не бизнес. Потому что успешный бизнес немыслим без стратегии.

По какому сценарию часто создаются новые российские дизайн-центры электроники? Инженеры думают: «Мы умеем проектировать устройства и можем на этом зарабатывать». В результате получаются компании со штатом в 5–20 человек, которые потом долгое время работают на типичных проектах, не растут и не развиваются. Тот, кто строит бизнес, должен мыслить другими категориями. Например: «Мы научимся это делать профессионально и станем лучшими в мире в этой сфере». Первые нацелены на заработок, вторые — на свое развитие. Первый тип мышления — оперативный и тактический, второй — стратегический.

Я уверен, что стратегия — это основной мотиватор для развития компании. Бизнес, потерявший свои приоритетные цели, постепенно умирает.

Как выработать стратегию компании?

На эту тему написаны горы книг, разработана масса теорий, но я попытаюсь ответить на вопрос исходя из личного опыта. Мне кажется, что наш алгоритм разработки стратегии подойдет для любого типа бизнеса, а не только для отрасли электроники. Вот его упрощенное описание:

Этап №1. Анализ мировых компаний-лидеров

Мы обнаружили, что лидирующие игроки на мировом рынке — это не всегда транснациональные корпорации. Оказывается, в определенных нишах монополистами могут стать и национальные компании. Классический пример из популярной бизнес-литературы — японская компания Nintendo, разработчик компьютерных игр и игровых консолей. В 80-е годы над созданием продуктов, которые принесли ей всемирную известность, работала сравнительно небольшая команда инженеров. Подобные примеры есть и на других рынках с более высокой емкостью. Так, в секторе SOHO (Small Office / Home Office) работают небольшие, но весьма успешные компании, которые, в отличие от своих крупных и неповоротливых конкурентов, тонко чувствуют рынок изнутри. Я уверен, в других сферах тоже есть свои примеры.

Результат первого этапа — это разработка нашей долгосрочной цели: стать лучшей компанией на нишевых рынках с собственной линейкой продукции.

Этап №2. Изучение бизнес-моделей и оргструктур

Далее мы изучили функциональные подразделения крупных компаний и разобрали бизнес-модели мирового рынка электроники. Среди ключевых компетенций, которыми должен обладать лучший нишевый игрок, мы обозначили следующие:

1) Разработка и создание электронных продуктов на элементной базе лучших мировых вендоров. 2) Безукоризненное сопровождение крупносерийного производства. 3) Способность как минимум на полгода раньше других игроков отрасли сгенерировать концепцию уникального товара. Таким образом, мы выделили основные компетенции, которые нужно развивать в рамках нашей компании. Этап №3. Построение пирамиды для достижения вершин бизнеса

Исходя из второго этапа, мы сгенерировали пирамиду, по которой должны прийти к вершине бизнеса и успешно реализовать свою стратегию. Она состоит из следующих фрагментов 1) Основа: R&D — способность создать любой современный электронный продукт для мирового рынка. Такая бизнес-модель называется «независимый центр разработок» (Independent Design House или IDH). 2) Прослойка: EMS и OEM/ODM*— компании, работающие по этой бизнес-модели, лучше всех выполняют задачи по сопровождению производства. OEM/ODM при этом обладают интеллектуальными правами на устройства. 3) Верхний треугольник: такая бизнес-модель в чистом виде не существует. Это компания-владелец продуктового бренда, которая предсказывает будущие тенденции и выводит на рынок новые продукты. В России этим занимаются дистрибуторы (что не так распространено в мировой практике), они берут готовый или полуготовый китайский продукт, наносят на него свой бренд и продвигают на локальном рынке. Но они в силу специфики своего бизнеса не могут влиять на мировые тренды.

В нашей структуре все три бизнес-модели не оторваны друг от друга, они соединены комплексом маркетинга, который пронизывает всю структуру.

Все остальные компетенции за рамками выбранных специализаций, для которых мы не можем обеспечить характеристику «лучший», стоит отдавать на аутсорсинг профессионалам своего дела.

Определившись с этими вопросами, мы выстроили стратегию компании на 15 лет, выделив условно по 5 лет на заточку и шлифовку каждого инструмента (модели). Результат: вертикальный путь развития (у стратегии может быть и горизонтальная составляющая).

На практике дела обстояли так: в свое время мы создали независимый дизайн-центр электроники, чтобы сделать его лучшим в мире и ставить на производство сложнейшие проекты. Пару лет назад занялись инвестициями в OEM, но при этом продолжили шлифовать первый тип бизнес-модели. В ближайших планах — создание центров разработок в разных странах мира. Так мы сможем разместить специализированные команды в тех регионах, где работают лучшие специалисты в определенной области.

Ошибки и препятствия на пути к цели

Стратегия на любом отрезке времени помогает двигаться к намеченной цели и не распыляться на второстепенные вещи. Как ни странно, но в долгосрочной перспективе даже такие важные вопросы, как выбор сегмента рынка могут показаться не столь значительными.

Например, при создании дизайн-центра мы думали, что самые крупные НИОКР — это военные разработки, автоматизация и промышленность. Но, работая без лобби на открытых рынках, мы изменили это мнение. Как оказалось, более эффективный путь — это создание серийных устройств и получение бонусов от заказчиков по мере того, как их бизнес становится успешным, благодаря нашим разработкам.

Маршрут, который мы проложили для себя в самом начале, оказался неверным, однако мы придерживались стратегических целей и в итоге вышли на верную дорогу (вариант №2). Я уверен, что для активного менеджера не бывает плохих результатов, любая неудача — это ценный опыт, который поможет в реализации новых успешных проектов.

Итого: чем больше будет здоровых амбиций и конкретных целей, тем выше результат. Молодым руководителям стоит проявлять больше инициативы, использовать опыт западных компаний и строить новые партнерства на основании выбранной бизнес-стратегии.

Буду благодарен, если напишите в комментариях свой алгоритм разработки миссии, целей или стратегии компании.