Совет: планируйте! Часть
четвертая: фокус

Этот пост не просто является очередным в серии про планирование, но представляет своего рода вторую часть предыдущего поста, посвященного необходимости четкого планирования существующей или возможной конкуренции. Напомню, что там речь шла о разных видах конкуренции и о том, как молодой компании нужно поступать, чтобы выжить. Основной вывод, который я сделал, звучал так: самое главное при работе с конкурентами — это наличие десятикратного преимущества в специфических сегментах или ситуациях. Дело в том, что лобовая атака превосходящего тебя по силам конкурента для стартапа, скорей всего, закончится поражением. Поэтому стратегия, которую должна избрать молодая компания, — это не лобовая атака, а обход противника с флангов.

Сегодня я хочу подробнее остановится на этой стратегии и поговорить о необходимости сфокусироваться. Когда я говорю о фокусе, то подразумеваю некую отгороженную от остального мира, защищенную нишу, в которой крупные конкуренты просто не могут воспользоваться своими превосходящими силами. В 480 году до н.э. персидский царь Ксеркс напал на Грецию. На тот момент персидская армия была самой передовой и хорошо вооруженной армией в мире. Однако, как мы помним, стотысячная армия персов была остановлена отрядом спартанцев, состоявшим из 300 воинов и занявшим оборону в Фермопильском ущелье. Так вот, стартапу очень важно найти такое же узкое ущелье, в котором количество сил у противника не будет играть никакой роли. Причем нужно понимать, что когда мы говорим о силах, то речь идет не только об инженерах. Нужно так же помнить о бюджетах на маркетинг, чтобы для развития этой технологии не нужно было использовать силу большого бренда. Важно, чтобы в этом небольшом ущелье небольшой отряд мог на равных сражаться с превосходящими силами соперников-конкурентов.

Когда маленькая страна нападает на большую, то всем очевидно, кто выйдет победителем, а кто — проигравшим. А вот в мире технологического предпринимательства обыкновенная житейская логика подводит создателей стартапов. Очень часто приходится наблюдать, как маленькая компания хочет напасть на больших конкурентов не просто в лоб, а даже сразу по всем фронтам. Я, например, как-то встречался со стартапом, который собирался сделать систему обмена мгновенными сообщениями типа Skype, и они пытались мне объяснить, что у них совершенно замечательная технология, которая им позволяет одновременно конкурировать не только с самим Skype, но и заодно с eBay, Google и Amazon. Конкурировать напрямую, в их же сегментах, понимаете? Я хочу напомнить, что почти всегда стартап — это такая небольшая армия с небольшим количеством людей, который находится в конкуренции с очень большими компаниями. Технологический мир очень сильно консолидирован. Все софтверные компании конкурируют с Oracle и Microsoft, а все интернет-компании, в свою очередь, конкурируют с Google и Facebook.

Поэтому стартапу можно конкурировать только за счет наличия некого фокуса. Важно вначале выбрать фокус на одном сегменте, а потом постепенно расширить его до нескольких связанных, где конкурентное преимущество стартапа наиболее сильно выражено. Но вначале нужно обязательно укрепиться в хорошо огороженном ущелье.

На самом деле необходимость фокусироваться, как и планирование вообще, — вещи, не присущие человеку от рождения. Возможно, что именно поэтому многие стартапы делают одни и те же ошибки.

Практически все они рассказывают, что их технология или продукт годятся для очень широкого круга пользователей. А для этого нужно очень много технических и маркетинговых ресурсов, которых у молодой компании быть не может. Другая распространенная ошибка заключается в том, что компания, которая хочет получить финансирование под тот или иной проект, часто, помимо этого проекта, занимается еще и другими, например, в качестве аутсорсера, работающего на заказ. Основатели думают: «Ведь если сфокусироваться на чем-то одном, то может не получиться! Так не лучше ли диверсифицироваться и делать несколько вещей одновременно?» Так вот не лучше. Наличие нескольких фокусов или параллельная работа на аутсорсинг производят плохое впечатление на инвесторов. По своему опыту могу сказать: лучше сначала делать одну вещь, и если она не получится, то браться за другой проект. Если и с ним не выгорит, то уже потом начинать следующий. Все нужно делать последовательно, а не параллельно. Самая лучшая аналогия, иллюстрирующая важность фокуса, — это лупа. Чтобы эффект поджигания был, нужен фокус. Отсутствие фокуса в Parallels в свое время привело к гигантской потере времени. Мы на протяжении трех лет пытались продвигать наш софт не только в традиционных и сильных для нас нишах — в потребительском сегменте и сегменте сервис-провайдеров, но и хотели зайти в сегмент крупных компаний. Что у нас из этого вышло? Мы не смогли им продавать, так как приложили недостаточно усилий, при этом мы меньше приложили усилий и на наших стандартных рынках, что в итоге привело к потерям. Как только мы перестали разбрасываться и сфокусировались вновь, мы стали быстро расти в прежних сегментах.

* деятельность на территории РФ запрещена