Когда одной
бизнес-модели недостаточно

Пытаться одновременно использовать несколько бизнес-моделей невероятно сложно, и это часто становится одной из главных причин стратегических неудач. Тем не менее, существует множество ситуаций, когда компания хочет или должна работать с несколькими сегментами потребителей, используя для каждого из них определенную бизнес-модель. Вытеснение конкурентов или предотвращение потенциальных провалов на текущих рынках, экспансия на новые рынки, более эффективное использование основных фондов и других ресурсов или развитие новых источников доходов — все это в идеале может потребовать использования различных бизнес-моделей, которые работают в тандеме.

Например, IBM и Compaq дополнили свою модель дистрибуции через посредников моделью прямых продаж, чтобы противостоять росту Dell в 1990-х годах. Netflix использует две бизнес-модели для своих услуг по рассылке DVD по почте и для потокового видео. На развивающихся рынках банк иногда создает отдельную компанию для предоставления кредитов клиентам с низким и средним уровнем дохода, как это сделал Banco Santander-Chile с Banefe. Лесопромышленная компания Celulosa Arauco превращает свои деревья в целлюлозу для производства бумаги в рамках одной бизнес-модели и в древесные плиты для элитной мебели в рамках другой.

Опасность использования тандемных бизнес-моделей нигде не проявилась так ярко, как в авиационной отрасли, где многие комплексные крупномасштабные перевозчики не добились особого успеха, внедряя бюджетные предложения, чтобы конкурировать с такими лоукостерами, как EasyJet и Southwest. Посмотрите, что случилось с предложениями Go Fly от British Airways, Continental Lite, Buzz от KLM и Song от Delta.

Именно этим и примечателен пример LAN Airlines, которая успешно работает сразу с тремя бизнес-моделями. Чилийский перевозчик добился успеха, интегрировав бизнес-модель международной пассажирской авиакомпании полного цикла с бизнес-моделью грузовых авиаперевозок и отдельно задействовав модель бюджетного обслуживания пассажиров внутренних рейсов. На самом деле слово «процветала» слишком скромное: с 1993 по 2010 год LAN демонстрировала ежегодный рост выручки на 17% и в хорошие, и в плохие времена (с $318 млн в 1993 году до $4,2 млрд в 2010-м), при этом стабильно увеличивая ежегодную чистую прибыль с нуля до $420 млн. Рыночная капитализация LAN, составляющая $8,9 млрд по состоянию на 11 марта 2011 года, превышает капитализацию большинства ее основных мировых конкурентов — US Airways ($1,5 млрд), American Airlines ($ 2,2 млрд), Korean Air ($3,7 млрд), British Airways ($ 6,9 млрд) и United-Continental ($8,1 млрд). Это даже больше, чем у новичка Ryanair ($ 6,9 млрд) и всех остальных латиноамериканских авиакомпаний. С 1998 по 2010 год цена акций LAN с учетом дивидендов и дробления акций выросла более чем на 1500%.

Благодаря более тонкому пониманию того, как различные бизнес-модели соотносятся друг с другом, LAN Airlines добилась успеха там, где не смогли преуспеть ее конкуренты. Конечно, многие бизнес-модели конфликтуют, как в громком деле Netflix. Другие, например, модели цифровой и пленочной фотографии явно заменяют друг друга. Несомненно, такие модели должны работать отдельно или, возможно, только последовательно.

Однако, как показывает опыт LAN Airlines, бизнес-модели могут дополнять друг друга. Более того, они способны настолько сильно взаимно усиливать друг друга, что вместе превращают нежизнеспособные возможности в прибыльные. Компания, понимающая, какие модели являются заменителями, которые необходимо держать отдельно, а какие — дополнителями, которые усиливают друг друга, может создать уникальное устойчивое конкурентное преимущество. Давайте посмотрим, как LAN использовала это понимание в своих интересах.

Взаимосвязь трех моделей LAN Airlines

LAN осуществляет международные пассажирские авиаперевозки с полным спектром услуг практически так же, как и другие мировые авиаперевозчики. Она предлагает частые рейсы по основным направлениям через собственные хабы и через альянсы с другими авиакомпаниями. Компания имеет два класса обслуживания (экономкласс и бизнес), в которых предлагают бесплатные горячие блюда и напитки; многоязычные персональные развлекательные устройства в экономклассе и полностью раскладывающиеся кровати в бизнес-классе. Ее бюджетные внутренние рейсы также имеют общие черты с рейсами Southwest и Ryanair. Это модель с более низкими затратами и накладными расходами, характеризующаяся меньшим количеством удобств, покупкой билетов через интернет, более коротким временем выполнения заказа и однотипным парком узкофюзеляжных самолетов, из которых были удалены кухни для увеличения количества посадочных мест.

Некоторые взаимодополняющие бизнес-модели могут настолько сильно взаимно усиливать друг друга, что вместе они превращают нежизнеспособные возможности в прибыльные.

Отличительной чертой LAN являются ее грузоперевозки — услуга премиум-класса, как и ее международные пассажирские перевозки. LAN возит лосося из Чили, спаржу из Перу, свежие цветы из Эквадора и другие скоропортящиеся продукты в США и Европу, а также товары с высокой стоимостью и низким весом, такие как компьютеры, мобильные телефоны и мелкие автомобильные запчасти из США и Европы в Латинскую Америку.

LAN отличается от других пассажирских авиаперевозчиков своей зависимостью от доходов, получаемых от грузовых перевозок — во втором квартале 2011 года они составляли 31% от общего дохода (по сравнению с менее чем 5% у American, Delta и United-Continental). Хотя Korean Air и Cathay Pacific также получают около трети своих доходов от грузовых перевозок, LAN отличается тем, что перевозит 35% своих грузов в трюме широкофюзеляжных пассажирских самолетов, которые обслуживают большинство грузовых направлений. Фактически большая часть грузового бизнеса LAN работает по той же маршрутной сети, что и пассажирский бизнес.

Во всех трех моделях LAN ключ к прибыльности один и тот же: летать на б?льшем количестве самолетов, с б?льшей загрузкой, в б?льшее количество мест. Однако, когда в 2007 году LAN решила ввести бюджетные рейсы на внутренних маршрутах, она понимала, что не сможет добиться этого, объединив пассажирские и грузовые перевозки на этих маршрутах. Цель состояла в том, чтобы повысить рентабельность и предотвратить угрозу со стороны какой-нибудь латиноамериканской версии Ryanair или Southwest, первоначально на рейсах в Чили и Перу, а затем на маршрутах в Аргентину, Эквадор и Колумбию.

С одной стороны, спрос на грузовые авиаперевозки на внутренних рынках был гораздо ниже, чем на международных, учитывая, что вместо этого товары можно было перевозить на грузовиках, поездах и судах. Более того, на местных рынках не было большого спроса на скоропортящиеся продукты, которые LAN перевозила за границу. И, пожалуй, самое важное: узкофюзеляжные самолеты, используемые на маршрутах малой протяженности, были недостаточно вместительны для перевозки достаточного количества грузов.

С другой стороны, пассажирский спрос на внутренние авиаперевозки LAN очень эластичен: снизив тарифы на маршрутах малой протяженности на 20%, LAN сможет привлечь до 40% больше пассажиров, что позволит ей инвестировать в новые, более эффективные самолеты, которые смогут летать больше часов в день. Из этого следовало, что самым прямым (возможно, единственным) способом увеличить загрузку внутренних рейсов были низкие тарифы, что стало возможным исключительно благодаря базовому уровню обслуживания, позволяющему снизить затраты.

Эта логика оправдалась, поскольку снижение тарифов привело к резкому росту спроса: с 2006 по 2010 год количество пассажиров на внутренних рейсах LAN выросло на 83% в Чили, на 123% в Перу и на 200% в Аргентине, что позволило LAN достичь своей цели — увеличить загрузку самолетов на коротких маршрутах с восьми до 12 часов в день. В настоящее время LAN занимает самую большую долю рынка пассажирских перевозок в Чили и Перу и увеличивает свою долю рынка в других странах Южной Америки.

LAN также занимает самую большую долю рынка пассажирских перевозок в Чили, Перу и Эквадоре, а также около 37% рынка грузовых авиаперевозок в Латинской Америке, поскольку взаимодополняющие пассажирские и грузовые операции с полным спектром услуг дают множество взаимодополняющих преимуществ, к которым относятся:

Максимальное использование физических активов

Рассмотрим следующий пример. Рейс авиакомпании LAN из Майами прибывает в Сантьяго, Чили, в 5:00 утра. Потом летит дальше, скажем, в Боготу, Лиму или Буэнос-Айрес, чтобы доставить груз из США. Затем возвращается в Сантьяго, чтобы перевезти клиентов обратно в Майами или Нью-Йорк, поскольку пассажирские рейсы в США из Южной Америки осуществляются ночью. А конкуренты, не занимающиеся грузовыми перевозками, вынуждены оставлять свои самолеты в аэропорту Сантьяго на большую часть дня. Легко увидеть преимущества более эффективного использования такого дорогостоящего актива, как широкофюзеляжный самолет.

Снижение коэффициента безубыточной коммерческой загрузки (BELF)

Комбинируя грузовые и пассажирские перевозки, LAN может выгодно летать там, где другие авиакомпании не могут, потому что количество пассажиров или грузов, необходимое для безубыточности каждого рейса, ниже, чем если бы LAN перевозила только что-то одно. Например, в 2010 году коэффициент безубыточной загрузки на маршруте Сантьяго — Майами для LAN составил бы 68%, если бы самолет перевозил только пассажиров, но перевозка груза снизила этот показатель до 50%. Более того, без груза маршрут LAN Сантьяго — Мадрид — Франкфурт, например, закончился бы в Мадриде, потому что продолжать полет во Франкфурт невыгодно, если перевозить только пассажиров.

Диверсификация доходов и прибыли

Занимаясь как грузовыми, так и пассажирскими перевозками, LAN может продолжать прибыльно летать по маршрутам при падении спроса, поскольку оба вида бизнеса редко снижаются в одинаковой степени. Даже в период Великой рецессии в 2009 году, когда спрос на грузовые перевозки упал на 10,1%, пассажирские перевозки сократились всего на 3,5%. Поэтому LAN не пришлось так сильно сокращать объемы операций, как это сделали ее конкуренты, занимающиеся только грузовыми перевозками, и, следовательно, на следующий год она была готова воспользоваться возобновлением спроса, который эти перевозчики не смогли удовлетворить.

Снижение угрозы прихода других авиакомпаний в свой сегмент

По мере того как LAN увеличивает количество обслуживаемых маршрутов, снижается вероятность того, что другие перевозчики смогут выгодно выйти на ее рынок.

Центр комплексного обслуживания грузовых перевозок в Латинской Америке

Возможность прибыльно летать по большему количеству маршрутов порождает синергизм, то есть взаимное усиление действия. Большее количество маршрутов означает большую пользу для клиентов, что позволяет LAN устанавливать премиальные цены, тем самым генерируя доход для поддержки еще большего количества маршрутов и, в конечном счете, для того, чтобы стать единым центром дистрибуции грузов в Латинской Америке. (См. врезку «Как две бизнес-модели дополняют друг друга»). Например, рок-группа The Police использовала LAN для перевозки реквизита для сценического шоу, который заполнил два реактивных самолета во время их восьмиконцертного тура по Латинской Америке. Менее экзотические клиенты, такие как производители смартфонов и компьютерного оборудования, тоже готовы платить за удобство, когда все их перевозки в Латинской Америке осуществляет одна компания.

Как две бизнес-модели дополняют друг друга

Одновременное инвестирование в пассажирский и грузовой бизнес LAN Airlines создает синергию взаимного усиления действия, увеличивая объемы и загрузку самолетов, что снижает коэффициент безубыточной загрузки и повышает привлекательность новых маршрутов. Добавление новых маршрутов приводит к росту эффекта масштаба и сокращению затрат за счет расширения ассортимента, повышает готовность клиентов платить, увеличивает выручку и прибыль, тем самым обеспечивая источник финансирования для дальнейшего расширения.

Проблема управления несколькими моделями

Почему не все авиакомпании поступают так, как LAN? Отчасти ответ кроется в истории. Семья Куэто, одна из двух групп, купивших LAN, когда правительство Чили полностью приватизировало ее в 1994 году, начала заниматься грузовым бизнесом в компании Fast Air в 1970-х. Поэтому семья хорошо знала этот бизнес и в контексте комбинированных грузовых и пассажирских услуг могла легко рассмотреть потенциал прибыли от международных маршрутов LAN, ее широкофюзеляжных самолетов и репутации надежной компании.

Но увидеть потенциал и использовать его — две разные вещи. Сказать, что две модели дополняют друг друга, не означает, что их легко совместить. На самом деле кривая обучения может быть крутой, что благоприятствует тем, кто, как LAN, идет по ней первым. Среди основных проблем, с которыми столкнулась компания LAN при объединении моделей грузовых и международных пассажирских перевозок, сохранив при этом свою низкобюджетную модель, были следующие:

Дополнительная сложность

Для планирования обоих видов бизнеса LAN должна динамически координировать сложную систему управления доходностью пассажирских перевозок, которая повышает и понижает цены на билеты для регулирования уровня спроса, с активной системой управления грузовыми перевозками, которая аналогичным образом изменяет ставки на грузы. LAN также необходимо оптимально распределять грузы между пассажирскими и грузовыми самолетами, что она делает с помощью сложной логистической системы, которая координирует грузы и пассажиров. Учитывая, что оба подразделения являются местом возникновения прибыли, возможные конфликты должны тщательно регулироваться. Поэтому LAN ввела дополнительный критерий для пассажирских тарифов, который не нужен ее мировым конкурентам на дальних маршрутах: самый низкий пассажирский тариф должен быть как минимум не меньше, чем доход, который LAN получила бы, если бы весовая нагрузка пассажиров была распределена на вес груза. Таким образом, LAN отдает приоритет перевозке людей на своих широкофюзеляжных пассажирских самолетах, но при этом гарантирует, что минимальный пассажирский тариф покрывает стоимость груза аналогичного веса.

Более широкие организационные навыки

Три направления деятельности LAN требуют разных усилий в области продаж и маркетинга, а также порой умопомрачительного разнообразия технических навыков для обеспечения услуг премиум-класса. Например, в то время как LAN активно готовила летный и обслуживающий персонал для своего пассажирского бизнеса (что в итоге принесло ей несколько наград за сервис), ей нужно было обучать сотрудников уходу за свиньями и лошадьми, летящими самолетами, которые предназначены только для грузовых перевозок.

Большая гибкость сотрудников

Полеты большего количества самолетов в большее количество мест означают, что пилоты LAN должны быть готовы к рейсу, даже если им об этом сообщают за два часа до вылета, что вдвое меньше, чем обычно для традиционных американских авиалиний. Это было бы невозможно, если бы LAN не создала культуру, способствующую гибкости персонала, внедрив структуру оплаты труда и премирования, зависящую от результатов работы, как для руководства, так для административного и летного персонала. Примечательно, что в 2010 году заработная плата в LAN составляла меньший процент от общих затрат по сравнению с аналогичным показателем у многих американских и европейских авиаперевозчиков.

Дополнительные инвестиции

Разумеется, ни одна из двух бизнес-моделей не делится всеми своими ресурсами. Например, в Майами, где находится штаб-квартира грузовых операций LAN, у компании почти 500 000 квадратных футов выделенных складских площадей и других грузовых помещений, которые не нужны ее конкурентам по пассажирским перевозкам. Кроме того, для комплексного обслуживания рейсов в Латинской Америке нормативные ограничения, не позволяющие неотечественным компаниям работать в некоторых странах, вынудили LAN создать ряд отдельных компаний для своих бюджетных пассажирских перевозок на короткие расстояния: LAN Peru, LAN Ecuador, LAN Colombia и LAN Argentina. Кроме того, компания создала дополнительные операционные структуры через альянсы в Мексике и некоторых других странах.

Как отличить дополнители от заменителей

Оперирование тремя бизнес-моделями, безусловно, сопряжено с определенными рисками, однако решение этой задачи дает уникальные устойчивые преимущества. LAN удалось минимизировать риски и извлечь выгоду, объединив две взаимодополняющие модели и тщательно отделив конкурирующую модель. Но как она определила, что это за модель?

Наш анализ показывает, что для определения того, являются ли две бизнес-модели дополняющими или замещающими, руководители должны ответить на два вопроса:

• Насколько бизнес-модели разделяют основные физические активы?

• Насколько совместимы ресурсы и возможности, возникающие в результате функционирования каждой бизнес-модели?

Чем больше у моделей общих критически важных активов и чем больше общих возможностей и ресурсов, возникающих в результате работы моделей, тем больше вероятность того, что объединение двух моделей даст более ценный результат. (См. врезку «Являются ли ваши бизнес-модели дополнителями или заменителями?»)

Являются ли ваши бизнес-модели дополнителями или заменителями?

Бизнес-модели с большей вероятностью будут дополнять друг друга, а не заменять, и генерировать большую ценность вместе, чем порознь, если при рассмотрении этих двух вопросов ваши ответы будут ближе к правой стороне спектра, чем к левой.

В случае с LAN основными физическими активами являются широкофюзеляжные самолеты, которые есть у грузовой и международной пассажирской бизнес-моделей, но нет у дешевых внутренних авиаперевозок. Не менее важным является каскад ресурсов и возможностей, увеличивающих преимущества, которые дает объединение грузовой и пассажирской моделей комплексного обслуживания.

• Снижение коэффициента безубыточной загрузки за счет объединения грузовых и пассажирских авиаперевозок, что позволяет LAN летать в большее количество мест, создает ценность для обоих видов бизнеса и, таким образом, расширяет рынки сбыта и доходы LAN.

• Использование растущих доходов от грузовых операций для финансирования более качественного обслуживания пассажиров и наоборот еще больше повышает готовность клиентов платить за оба предложения.

• Полеты в большее количество мест затрудняют другим авиакомпаниям выход и рост на латиноамериканском рынке как грузовых, так и пассажирских авиаперевозок, что сохраняет преимущество LAN.

• Навыки, которые LAN пришлось развить для оптимизации использования самолетов и сети маршрутов как пассажирских, так и для грузовых перевозок, еще больше усилили барьеры для подражания на обоих рынках.

• LAN стала ведущей пассажирской авиакомпанией, соединяющей Латинскую Америку с остальным миром, и универсальным доставщиком грузов в регионе. Это повышает стоимость переключения для клиентов грузовых перевозок и удобство для пассажиров, что еще больше увеличивает спрос как на пассажирские, так и на грузовые услуги и тем самым укрепляет преимущество LAN.

• LAN обучает свои экипажи, чтобы они предоставляли услуги высшего уровня для пассажиров, и одновременно готовит сотрудников к уходу за свиньями и лошадьми, летящими на их самолетах, предназначенных только для перевозки грузов.

Низкобюджетный внутренний бизнес LAN действительно обладает некоторыми из этих возможностей и ресурсов — навыками эффективного планирования рейсов и обслуживания самолетов, гибкостью персонала, пониманием нормативных требований к различным операциям в Латинской Америке, а также способностью осуществлять перелеты клиентов и перевоз грузов в Латинскую Америку, из нее и внутри нее. Но критически важные физические активы LAN не могут быть разделены, а большинство возможностей и ресурсов, необходимых для работы на внутреннем рынке — бренд, репутация за предоставление низких тарифов, акцент на эффективности для снижения затрат — вступают в противоречие с возможностями и ресурсами премиального, более дорогого предложения. Эти факты реальности требуют от LAN отдельного использования модели для бюджетных пассажирских авиаперевозок. Наличие общих критически важных активов в обеих бизнес-моделях — явление более редкое, чем отсутствие такого симбиоза. Этот факт, несомненно, способствует как высокому уровню провалов компаний, использующих несколько моделей одновременно, так и тому, что компании, даже рассматривающие возможность использования нескольких моделей, делают это на свой страх и риск.

Но урок LAN Airlines указывает ее конкурентам на другую форму риска. Овладев тремя моделями и точно понимая, как взаимодополняющие модели создают уникальные возможности, LAN создала как в сфере пассажирских, так и в сфере грузовых авиаперевозок огромные конкурентные преимущества, которые ее конкурентам становится все труднее преодолевать.

Конкурентные преимущества LAN в сфере международных пассажирских перевозок исчезли бы, если бы у компании не было процветающего грузового бизнеса; точно так же ее преимущества в сфере грузовых перевозок не существовали бы без процветающего пассажирского бизнеса. Конкурентная стратегия — это создание преимущества путем защиты уникальной позиции и использования уникального набора ресурсов и возможностей. С этой точки зрения внедрение нескольких бизнес-моделей — это не риск, а скорее новый инструмент для стратегов. При правильном применении он поможет компаниям повысить свою способность создавать и удерживать ценность, а также получить долговременное преимущество.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за январь — февраль 2012 года.