Ключевые компетенции
корпорации Ч.II

Статья The Core Competence of the Corporation К.К. Прахалада и Гэри Хэмела, опубликованная в Harvard Business Review в 1990 году, считается поворотной точкой в стратегическом мышлении, поскольку ввела концепцию ключевых компетенций — уникальных, трудно воспроизводимых способностей компании, обеспечивающих доступ к разным рынкам, ценность для клиентов и устойчивое конкурентное преимущество. Авторы критиковали традиционный подход, ориентированный на продукты и бизнес-единицы, и предложили управлять корпорацией как портфелем компетенций, а не только как набором подразделений. Они показали, что именно внутренние способности — например, умение разрабатывать двигатели у Honda или оптику у Canon — лежат в основе успешного роста и инноваций, а не просто линейка продуктов.

Первую часть материала читайте в Ч.I

От ключевых компетенций к ключевым продуктам

Ощутимая связь между выявленными ключевыми компетенциями и конечными продуктами — это то, что мы называем ключевыми продуктами — физическое воплощение одной или нескольких основных компетенций. Например, двигатели Honda — это ключевые продукты, связующее звено между навыками проектирования и разработки, которые в конечном итоге приводят к появлению множества конечных продуктов. Ключевые продукты — это компоненты или узлы, которые фактически вносят вклад в ценность конечных продуктов. Анализ ключевых продуктов заставляет компанию различать долю бренда на рынках конечных продуктов (например, 40% рынка холодильников в США) и долю производства конкретного основного продукта (например, 5% мирового производства компрессоров).

По имеющимся данным, доля Canon в мировом производстве «движков» для настольных лазерных принтеров составляет 84%, хотя доля ее бренда на рынке лазерных принтеров ничтожна. Аналогично, доля Matsushita в мировом производстве ключевых компонентов для видеомагнитофонов составляет около 45%, что значительно превышает долю ее брендов (Panasonic, JVC и других), составляющую 20%. Кроме того, доля Matsushita в сегменте компрессоров на мировом рынке оценивается в 40%, хотя доля ее бренда как в сегментах кондиционеров, так и холодильников весьма невелика.

Важно различать ключевые компетенции, основные продукты и конечные продукты, поскольку мировая конкурентная борьба ведется по разным правилам и с разными ставками на каждом уровне. Чтобы добиться или удержать лидерство в долгосрочной перспективе, корпорации, вероятно, необходимо будет побеждать на каждом уровне. На уровне ключевой компетенции цель заключается в достижении мирового лидерства в проектировании и разработке определенного класса функциональных возможностей продуктов — будь то компактное хранение и извлечение данных, как в случае с оптическими носителями Philips, или компактность и простота использования, как в случае с микромоторами и микропроцессорными системами управления Sony.

Чтобы сохранить лидерство в выбранных областях своей основной специализации, эти компании стремятся максимально увеличить свою долю мирового производства основных продуктов. Производство основных продуктов для широкого круга внешних (и внутренних) клиентов обеспечивает доход и обратную связь с рынком, которые, по крайней мере отчасти, определяют темпы развития и расширения основных компетенций. Именно этот подход лежал в основе решения JVC, принятого в середине 1970-х годов, об установлении отношений с ведущими национальными производителями бытовой электроники в Европе и США в области поставок видеомагнитофонов. Поставляя продукцию компаниям Thomson, Thorn и Telefunken (все они в то время были независимыми компаниями), а также американским партнерам, JVC смогла получить финансовые средства и широкий опыт работы на рынке, что в конечном итоге позволило ей опередить Philips и Sony. (Philips развивала компетенции в области видеокассет параллельно с JVC, но ей не удалось создать всемирную сеть партнеров-поставщиков комплектующего оборудования, которая позволила бы ей ускорить совершенствование своей компетенции в области видеокассет за счет продажи основных продуктов.)

Успех JVC не остался незамеченным корейскими компаниями, такими как GoldStar, Samsung, Kia и Daewoo, которые укрепляют лидерство по основным продуктам в различных областях, — например, в производстве экранов, полупроводников и автомобильных двигателей, посредством контрактов на поставку комплектующего оборудования с западными компаниями. Их заявленная цель — перехватить инвестиционную инициативу у потенциальных конкурентов, часто американских компаний. Поступая так, они ускоряют свои усилия по наращиванию компетенций, одновременно «вытесняя» своих конкурентов. Сосредоточившись на компетенциях и внедряя их в основные продукты, азиатские конкуренты сначала создали преимущества на рынках комплектующих, а затем использовали свои превосходные продукты для продвижения вниз по цепочке поставок и увеличения доли бренда. И они вряд ли навсегда останутся поставщиками с низкими ценами. По мере укрепления их репутации лидера бренда они вполне могут добиться ценового лидерства, и другие японские автопроизводители следуют ее примеру.

Контроль над основными продуктами критически важен и по другим причинам. Доминирование в основных продуктах позволяет компании определять развитие областей применения продукта и рынков сбыта. Накопители данных и лазеры — ключевые продукты, связанные с компактными аудиодисками, — позволили Sony и Philips повлиять на развитие оптических носителей в производстве компьютерного периферийного оборудования. По мере увеличения количества областей применения своих основных продуктов компания может последовательно снижать затраты, время и риски при разработке новых. Иными словами, четко ориентированные основные продукты могут обеспечить экономию за счет масштаба и охвата.

Тирания стратегических бизнес-единиц (SBU)

Новые условия конкурентной борьбы невозможно понять с помощью аналитических инструментов, разработанных для управления диверсифицированной корпорацией 20 лет назад, когда конкуренция была преимущественно внутренней (GE против Westinghouse, General Motors против Ford), а все ключевые игроки говорили на языке одних и тех же бизнес-школ и консалтинговых компаний. Старые рецепты имеют потенциально смертельные побочные эффекты. Необходимость новых принципов наиболее очевидна в компаниях, организованных исключительно по логике стратегических бизнес-единиц (SBU). Последствия двух альтернативных концепций корпорации обобщены в разделе «Две концепции корпорации: стратегические бизнес-единицы или ключевые компетенции».

Очевидно, что диверсифицированные корпорации имеют портфель продуктов и портфель бизнесов. Но мы также рассматриваем компанию как портфель компетенций. Американские компании не испытывают недостатка в технических ресурсах для развития компетенций, но их топ-менеджеры часто не обладают необходимым видением для их развития и административными средствами для объединения ресурсов, распределенных по нескольким направлениям деятельности. Изменение приоритетов неизбежно повлияет на модели диверсификации, распределение и приоритеты распределения ресурсов, включая человеческие, и подходы к альянсам и аутсорсингу.

Мы описали три различных уровня, на которых разворачивается борьба за мировое лидерство: ключевые компетенции, основные продукты и конечные продукты. Корпорация должна знать, побеждает она или проигрывает на каждом уровне. Благодаря исключительно большому объему инвестиций компания может обойти конкурентов в области передовых технологий, но при этом проиграть в гонке за лидерство в области ключевых компетенций. Если компания выигрывает гонку за развитие ключевых компетенций (в отличие от лидерства в нескольких технологиях), она почти наверняка превзойдет конкурентов в развитии нового бизнеса. Если компания выигрывает гонку за долю мирового производства основных продуктов, она, вероятно, превзойдет конкурентов в улучшении характеристик продукта и соотношении цены и производительности.

Определить, выигрывает ли компания или проигрывает в борьбе за конечные продукты, сложнее, поскольку показатели доли рынка необязательно отражают базовую конкурентоспособность различных компаний. Более того, фирмы, пытающиеся наращивать долю рынка, полагаясь на конкурентоспособность других, а не инвестируя в ключевые компетенции и мировое лидерство по основным продуктам, бредут по зыбучим пескам. В гонке за глобальное доминирование брендов такие компании, как 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC и Citicorp, создали глобальные зонтичные бренды, расширяя ассортимент продуктов, основанных на своих ключевых компетенциях. Это позволило их отдельным подразделениям укрепить имидж, повысить лояльность клиентов и получить доступ к каналам сбыта.

Если задуматься об этой переосмысленной концепции корпорации, то главенство стратегических бизнес-единиц (SBU) — организационной догмы целого поколения — превратилось в явный анахронизм. Там, где стратегическая бизнес-единица — символ веры, сопротивление соблазнам децентрализации может показаться еретическим. Во многих компаниях взгляд через призму стратегических бизнес-единиц означает, что высшее руководство видит только одну плоскость глобальной конкурентной борьбы — борьбу за выпуск конкурентоспособных продуктов уже сегодня. Каковы издержки этого когнитивного искажения?

Недостаточные инвестиции в развитие ключевых компетенций и основных продуктов. Когда организация рассматривается как множество стратегических бизнес-единиц (SBU), ни одно из них не может чувствовать себя ответственным за поддержание жизнеспособной позиции по основным продуктам и ни одна не будет в состоянии обосновать инвестиции, необходимые для достижения мирового лидерства в той или иной ключевой компетенции. В отсутствие более комплексного подхода со стороны руководства компании главы отдельных бизнес-единиц склонны экономить на инвестировании в их развитие. В последнее время такие компании, как Kodak и Philips, осознали это положение вещей как потенциальную проблему и начали поиск новых организационных форм, которые позволят им разрабатывать и производить основные продукты как для внутренних, так и для внешних клиентов.

Руководители стратегических бизнес-единиц традиционно воспринимали конкурентов так же, как и самих себя. В целом они не заметили того акцента, который азиатские конкуренты делали на укреплении лидерства в основных продуктах, и не поняли важнейшей связи между мировым лидерством в производстве и способностью поддерживать темпы развития в ключевой компетенции. Они не смогли воспользоваться возможностями поставщиков комплектующих или проанализировать свои различные подразделения в попытке выявить возможности для скоординированных инициатив.

Ограничение доступа к ресурсам. По мере развития стратегическая бизнес-единица часто развивает уникальные компетенции. Как правило, люди, воплощающие эти компетенции, рассматриваются как исключительная собственность компании, в которой они выросли. Менеджер другого подразделения, который просит одолжить талантливых специалистов, скорее всего, получит холодный отказ. Руководители бизнес-единицы не только не желают предоставлять своих носителей компетенций, но и могут фактически скрывать таланты, чтобы предотвратить их перераспределение в поисках новых возможностей. Это можно сравнить с ситуацией, когда жители слаборазвитой страны прячут большую часть своих денег под матрасом. Преимущества компетенций, как и преимущества денежной массы, зависят от скорости их обращения, а также от размера запасов компании.

Западные компании традиционно имели преимущество в имеющемся запасе умений и навыков. Но смогли ли они быстро перестроить их, чтобы реагировать на новые возможности? У Canon, NEC и Honda было меньше людей и технологий, составляющих основные компетенции, но они могли гораздо быстрее перемещать их из одного бизнес-подразделения в другое. Корпоративные расходы Canon на НИОКР не в полной мере отражают размер запаса основных компетенций Canon и ничего не говорят стороннему наблюдателю о скорости, с которой Canon способна перемещать основные компетенции для использования возможностей.

Когда компетенции оказываются в западне, люди, обладающие этими компетенциями, не получают назначения на самые интересные вакансии, и их навыки начинают атрофироваться. Только за счет полного использования ключевых компетенций небольшие компании, такие как Canon, могут позволить себе конкурировать с такими гигантами отрасли, как Xerox. Как странно, что руководители бизнес-единиц, которые полностью готовы бороться за деньги при бюджетировании капитальных вложений, не желают бороться за людей — самый ценный актив компании. Мы считаем ироничным, что высшее руководство уделяет так много внимания процессу бюджетирования капитальных вложений, но, как правило, не имеет сопоставимого механизма распределения человеческих ресурсов, воплощающих в себе ключевые компетенции. Высшее руководство редко способно заглянуть на четыре-пять уровней вниз в организацию, выявить людей, реализующих критически важные компетенции, и вывести их за пределы границ организации.

Ограниченные инновации. Если ключевые компетенции не учитываются, отдельные специализированные бизнес-подразделения будут использовать только доступные инновационные возможности — незначительные расширения продуктовой линейки или географическую экспансию. Гибридные возможности, такие как факсы, ноутбуки, портативные телевизоры или портативные музыкальные клавиатуры, появятся только после того, как руководители снимут шоры, которые не позволяют видеть дальше их специализированных бизнес-единиц. Вспомните, Canon, которая занималась производством фотоаппаратов в то время, когда готовилась стать мировым лидером в производстве копировальных аппаратов. Концепция корпорации с точки зрения ключевых компетенций расширяет сферу инноваций.

Разработка стратегической архитектуры

Дробление основных компетенций неизбежно, когда информационные системы, модели коммуникации, карьерные пути, вознаграждения руководителей и процессы разработки стратегии диверсифицированной компании выходят за рамки отдельных бизнес-единиц. Мы считаем, что высшее руководство должно уделять значительное внимание разработке общекорпоративной стратегической архитектуры, устанавливающей цели развития компетенций. Стратегическая архитектура — это своего рода дорожная карта будущего, определяющая, какие основные компетенции необходимо развивать и какие технологии в них входят.

Мотивируя учиться на примере альянсов и фокусируясь на внутренних усилиях по развитию, стратегическая архитектура, подобная C&C компании NEC, может значительно сократить инвестиции, необходимые для обеспечения будущего лидерства на рынке. Как компания может разумно выстраивать партнерские отношения без четкого понимания ключевых компетенций, которые она пытается сформировать, и тех, непреднамеренную передачу которых она пытается предотвратить?

Конечно, все это поднимает вопрос о том, как должна выглядеть стратегическая архитектура. Ответ будет разным для каждой компании. Но полезно еще раз вспомнить об этом дереве, о корпорации, организованной вокруг ключевых продуктов и, в конечном счете, о ключевых компетенциях. Чтобы пустить достаточно прочные корни, компания должна ответить на несколько фундаментальных вопросов: как долго мы сможем сохранять свою конкурентоспособность в этом бизнесе, если не будем контролировать эту конкретную ключевую компетенцию? Насколько важна эта ключевая компетенция для предполагаемых выгод потребителя? Какие будущие возможности будут упущены, если мы утратим эту конкретную компетенцию?

Более того, архитектура обеспечивает логику развития для диверсификации продуктов и рынков. Руководителю бизнес-единицы зададут вопрос: способствует ли новая рыночная возможность достижению общей цели — стать лучшим игроком в мире? Использует ли она или усиливает основную компетенцию? В Vickers, например, варианты диверсификации оценивались в контексте стремления стать лучшей в мире компанией по производству систем управления электропитанием и движением. (См. «Vickers осознает ценность стратегической архитектуры».)

Идея о том, что высшее руководство должно разрабатывать корпоративную стратегию для приобретения и внедрения ключевых компетенций, относительно нова для большинства американских компаний. Однако есть и исключения. Одной из первых, кто перенял эту идею, стала компания Trinova (ранее Libbey Owens Ford), расположенная в Толедо и занимающая ведущие позиции на мировом рынке систем управления электропитанием, движением и конструкционных пластмасс. Одним из ее основных подразделений является Vickers — ведущий поставщик гидравлических компонентов (клапаны, насосы, приводы и фильтрующие устройства и проч.) для аэрокосмической, морской, оборонной, автомобильной промышленности, для производства землеройной и промышленной техники.

Компания Vickers увидела потенциал трансформации своего традиционного бизнеса в сочетании знаний электроники и традиционных технологий. Цель заключалась в том, чтобы «гарантировать, что изменение технологий не отдалит Vickers от клиентов». Конечно, изначально это был защитный ход: Vickers понимала, что без приобретения новых навыков не сможет защитить существующие рынки или воспользоваться новыми возможностями роста. Руководители Vickers попытались концептуально осмыслить и представить себе вероятную эволюцию (а) технологий, актуальных для бизнеса в сфере электропитания и управления движением; (б) функций, которые удовлетворяли бы возникающие потребности клиентов; и (в) новых компетенций, необходимых для креативного управления сочетанием технологий и потребностей клиентов.

Несмотря на давление, связанное с получением краткосрочной прибыли, высшее руководство компании ориентировалось на 10—15-летний горизонт при разработке карты возникающих потребностей клиентов, меняющихся технологий и ключевых компетенций, необходимых для преодоления разрыва между ними. Девиз компании — «В XXI век». (Здесь представлена упрощенная версия разработанной архитектуры.) В настоящее время Vickers занимается разработкой компонентов для гидравлических систем. Архитектура выделяет две дополнительные компетенции: компоненты для электропитания и электронные системы управления. Также планировалось разработать функцию системной интеграции, объединяющую аппаратное обеспечение, программное обеспечение и услуги.

Стратегическая архитектура, как показано на примере Vickers, — это не прогноз конкретных продуктов или технологий, а общая карта развивающихся связей между функциональными требованиями клиентов, потенциальными технологиями и ключевыми компетенциями. Она предполагает, что продукты и системы невозможно определить с уверенностью на будущее, но что опережение конкурентов в освоении новых рынков требует раннего начала формирования основных компетенций. Стратегическая архитектура, разработанная Vickers, описывая будущее в терминах компетенций, также обеспечивает основу для принятия решений «здесь и сейчас» о приоритетах продуктов, приобретениях, альянсах и найме персонала.

С 1986 года Vickers четко определила и осуществила более 10 приобретений, каждое из которых было сосредоточено на определенном компоненте или технологическом разрыве, выявленном в общей архитектуре. Архитектура также является основой для внутреннего развития новых компетенций. Параллельно Vickers провела реорганизацию, чтобы обеспечить интеграцию возможностей в области электроники и электротехники с компетенциями, основанными на механике. Мы считаем, что пройдет еще два-три года, прежде чем Vickers получит все преимущества от разработки стратегической архитектуры, ее широкого распространения среди всех своих сотрудников, клиентов и инвесторов, а также создания административных систем, соответствующих этой архитектуре.

...

Стратегическая архитектура должна сделать приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всей организации. Она служит шаблоном для принятия высшим руководством решений о распределении ресурсов. Она помогает руководителям низшего звена понять логику приоритетов распределения и позволяет высшему руководству действовать последовательно. Короче говоря, она дает определение компании и рынков, которые она обслуживает. 3M, Vickers, NEC, Canon и Honda — все они соответствуют этому критерию. Honda знала, что использует опыт, полученный при разработке мотоциклов (как создавать высокооборотные, плавно работающие и легкие двигатели), когда вышла на автомобильный рынок. Задача создания стратегической архитектуры требует от организации выявления и установления технических и производственных связей между стратегическими бизнес-единицами, которые обеспечат ей явное конкурентное преимущество.

Именно последовательность распределения ресурсов и развитие соответствующей административной инфраструктуры вдохнули жизнь в стратегическую архитектуру и сформировали управленческую культуру, командную работу, способность к изменениям и готовность делиться ресурсами, защищать собственные навыки и мыслить в долгосрочной перспективе. Именно поэтому конкуренты не могут легко и быстро скопировать конкретную архитектуру. Стратегическая архитектура — это инструмент взаимодействия с клиентами и другими внешними агентами. Она указывает общее направление, не раскрывая каждый шаг.

Перераспределение ресурсов для использования компетенций

Если ключевые компетенции компании являются ее критически важным ресурсом и если высшее руководство должно гарантировать, что носители компетенций не станут заложниками какого-либо конкретного бизнеса, то из этого следует, что стратегические бизнес-единицы должны претендовать на ключевые компетенции так же, как они претендуют на капитал. Мы лишь вкратце отметили этот момент. Он достаточно важен, чтобы рассмотреть его более подробно.

После того как высшее руководство (с помощью руководителей подразделений и глав стратегических бизнес-единиц) определит всеобщие компетенции, оно должно попросить бизнес-единицы определить проекты и людей, тесно связанных с ними. Руководители компании должны провести аудит местоположения, численности и квалификации сотрудников, воплощающих эти компетенции.

Это посылает важный сигнал руководителям среднего звена: ключевые компетенции — это корпоративные ресурсы, которые могут быть перераспределены руководством компании. Отдельный бизнес никому не принадлежит. Стратегические бизнес-единицы имеют право на услуги отдельных сотрудников, если руководство этих единиц может продемонстрировать, что реализуемая им возможность приносит максимальную отдачу от инвестиций в их навыки. Этот посыл становится еще более очевидным, если каждый год в процессе стратегического планирования или бюджетирования руководители подразделений должны обосновывать свое владение сотрудниками, обладающими ключевыми компетенциями компании.

Элементы ключевой компетенции Canon в области оптики можно встретить в самых разных областях, таких как производство фотоаппаратов, копировальных аппаратов и полупроводникового литографического оборудования, они представлены в разделе «Ключевые компетенции Canon». Когда Canon обнаружила возможность работы в сфере цифровых лазерных принтеров, она предоставила руководителям бизнес-единиц право привлекать другие подразделения для привлечения необходимого кадрового резерва. Когда подразделение Canon, занимающееся репрографической продукцией, взялось за разработку копировальных аппаратов с микропроцессорным управлением, оно обратилось к подразделению фотопродукции, которое разработало первую в мире камеру с микропроцессорным управлением.

Кроме того, системы вознаграждений, ориентированные только на результаты в линейке продуктов и карьерные пути, редко выходящие за рамки отдельных бизнес-единиц, порождают среди руководителей подразделений модели поведения, способствующие деструктивной конкуренции. В NEC начальники отделов объединяются для выявления компетенций следующего поколения. Вместе они решают, сколько инвестиций необходимо вложить в развитие каждой будущей компетенции, а также какой вклад в капитал и поддержку персонала необходимо будет внести каждому подразделению. Кроме того, существует чувство равноправного обмена. Одно подразделение может внести непропорционально большой вклад или получить меньшую выгоду от достигнутого прогресса, но такое краткосрочное неравенство будет компенсировано в долгосрочной перспективе.

Время от времени положительный вклад руководителя бизнес-единицы должен быть заметен во всей компании. Руководитель вряд ли отдаст ключевых сотрудников, если от перераспределения выиграет только другое подразделение (или генеральный директор этого подразделения, который может быть конкурентом на повышение). Сотрудничающих руководителей бизнес-единиц следует ценить как командных игроков. Если приоритеты ясны, переводы вряд ли будут восприниматься как нечто оригинальное и политически мотивированное.

Переводы, направленные на развитие ключевых компетенций, должны быть зафиксированы и оценены в корпоративной памяти. Разумно ожидать, что компания, отказавшаяся от ключевых навыков ради корпоративных возможностей в других областях, на время потеряет часть своей конкурентоспособности. Если эти потери эффективности немедленно повлекут за собой порицание, стратегические бизнес-единицы вряд ли согласятся на перевод сотрудников в следующий раз.

Наконец, существуют способы отучить ключевых сотрудников от мысли, что они навсегда принадлежат какому-то конкретному бизнесу. В начале карьеры люди могут ознакомиться с различными направлениями бизнеса благодаря тщательно спланированной программе ротации. В Canon критически важные специалисты регулярно перемещаются между производством фотоаппаратов и копировальной техники, а также между производством копировальной техники и профессиональной оптической продукции. В середине карьеры могут потребоваться периодические назначения в междивизионные проектные группы, как для распределения основных компетенций, так и для ослабления связей, которые могут привязывать человека к одному бизнесу, даже когда есть более интересные возможности в другом. Те, кто воплощает в себе критически важные основные компетенции, должны знать, что их карьера отслеживается и направляется корпоративными специалистами по кадрам. В начале 1980-х годов в Canon всем инженерам моложе 30 лет было предложено подать заявку на членство в комитете из семи человек, который должен был в течение двух лет разрабатывать будущее направление развития Canon, включая ее стратегическую архитектуру.

Носители компетенций должны регулярно собираться вместе с коллегами из всей корпорации для обмена мнениями и идеями. Цель — сформировать у этих людей прочное чувство общности. В значительной степени их лояльность должна основываться на целостности ключевой компетенции, которую они представляют, а не только на конкретных компаниях. Регулярные поездки, частые встречи с клиентами и коллегами могут мотивировать носителей компетенций открывать для себя новые возможности.

Ключевые компетенции — это источник развития нового бизнеса. Они должны стать основой стратегии на корпоративном уровне. Руководители должны добиться лидерства в производстве основных продуктов и завоевать мировую долю рынка посредством программ по построению бренда, направленных на использование эффекта масштаба. Только если компания будет рассматриваться как иерархия основных компетенций, основных продуктов и рыночно ориентированных бизнес-единиц, она будет способна к борьбе.

Высшее руководство также не может быть просто еще одним уровнем консолидации бухгалтерского учета, как это часто бывает в условиях радикальной децентрализации. Топ-менелжмент должен создавать ценность, формулируя стратегическую архитектуру, определяющую процесс приобретения компетенций. Мы считаем, что одержимость развитием компетенций характерна для компаний, которые добились мирового успеха в 1990-х годах. Мы вступили в новое десятилетие, и нам уже давно пора переосмыслить концепцию корпорации.

Версия этой статьи была опубликована в номере журнала Harvard Business Review за май — июнь 1990 года.