Хаотичное, но необходимое движение
к цели

Наблюдая за развитием стартапов, преследующих великие цели, можно выделить историю огромного успеха Gotham Greens. Компания не использует пестициды и применяет передовые гидропонные технологии для выращивания свежей, высококачественной продукции, которая в настоящее время продается более чем в 40 штатах США. С момента запуска в 2009 году фирма реконструировала более 46 тыс. кв. м неиспользуемых городских промышленных помещений и заброшенных участков, превратив их в современные теплицы, которые расходуют на 95% меньше воды и занимают на 97% меньше площади, чем обычные фермы. Gotham Greens приносит прибыль с первого года работы, а портал Business Insider включил ее в свой рейтинг «50 самых крутых новых фирм Америки». К концу 2020 года стартап привлек $130 млн инвестиций.

Gotham Greens, безусловно, приносит пользу обществу и окружающей среде — находит передовые способы производства местных продуктов питания, сплачивает локальные сообщества и внедряет инновации, чтобы построить устойчивое будущее. В то же время фирма создает стоимость для своих сотрудников и инвесторов. Эта компания — пример того, что мой коллега по Гарвардской школе бизнеса Майкл Портер и один из основателей FSG Марк Креймер окрестили «общей ценностью» и что гендиректор Whole Foods Market Джон Макки называет «сознательным капитализмом».

И все же даже Gotham Greens не всегда воплощает в жизнь свои идеалы. Если вы покупали ее зелень, то знаете: она продается в одноразовой пластиковой упаковке, которая вредит экологии. Почему компания, искренне ориентированная на малоотходное производство, приняла такое решение? Гендиректор Вирадж Пури говорит, что это был сложный, но тщательно аргументированный и просчитанный выбор, необходимый компромисс — один из тех, на которые постоянно приходится идти даже тем компаниям, которые ставят перед собой самые благородные цели, чтобы гарантировать долгосрочную ценность всем стейкхолдерам.

Последние три года я исследовал, как добиваются успеха организации, ставящие перед собой высокие цели, — старые и новые, из разных отраслей и стран. Разумеется, лучшие из них стремятся достичь намеченного и одновременно заработать. На самом деле они считают, что не только получение прибыли, но и стремление к великой миссии помогает им развиваться и совершенствовать процессы. Например, переходя на новые источники энергии, производственная компания меньше вредит окружающей среде и снижает затраты; нанимая более разнообразную рабочую силу, банк приносит пользу обществу и начинает лучше понимать своих клиентов, а также стимулирует инновации, приносящие прибыль.

Однако дальновидные руководители осознают, что универсальных беспроигрышных решений почти не существует. Если организация не в состоянии одновременно добиваться своих целей и получать доход, как же ей двигаться вперед? Что делать, если невозможно в равной мере удовлетворить разные группы стейкхолдеров?

Оказавшись в сложной ситуации, многие фирмы возвращаются к стратегии, ориентированной на получение прибыли. Другие, более преданные своей миссии, продолжают слепо следовать ей, даже когда это грозит им банкротством. Но если ваша главная задача — создать долгосрочную ценность и изменить мир к лучшему, ни тот, ни другой вариант не поможет.

Мое исследование, проведенное в крупных государственных и частных компаниях, доказывает, что есть более эффективный подход. Благодаря ему компании руководствуются целью как путеводной звездой: она позволяет прояснить приоритеты и вдохновить людей на действия тогда, когда неизбежны компромиссы. Подобная тактика поможет лидерам найти общий язык со стейкхолдерами; не ограничиваться решениями, дающими сиюминутные выгоды, и подумать о том, что принесет больше пользы в будущем; и, наконец, разъяснить мотивы, лежащие в основе этих трудных шагов, чтобы заручиться поддержкой всех заинтересованных лиц.

Это нелегкий, а порой и мучительный процесс. Но данные, полученные в ходе изучения работы десятков фирм, в том числе Gotham Greens, разработчика медицинских технологий Livongo, маркетплейса изделий ручной работы Etsy, HR-конгломерата Recruit, международного многопрофильного холдинга Mahindra Group и фирмы по разработке технологий B?hler, — доказывают, что это возможно.

ПУТЬ К ВЫСШЕЙ ЦЕЛИ

Прежде чем мы углубимся в запутанный, но важный процесс поиска компромиссов, объясню, что я вкладываю в понятие компании с великой целью.

Десятилетиями изучая и консультируя организации, я просмотрел сотни описаний корпоративных миссий и целей и обнаружил, что самые убедительные и результативные из них обладают двумя общими и связанными между собой особенностями. Во-первых, они очерчивают амбициозную долгосрочную задачу. Во-вторых, они окружают ее возвышенным ореолом, указывая на проблемы, которые фирма собирается решить с выгодой для всех стейкхолдеров. Основная задача — коротко и понятно объяснить, в чем смысл существования компании и кому она надеется принести пользу.

Организации, которые ставят перед собой высокие цели, тщательно встраивают их в стратегию, процессы, коммуникации, работу с кадрами и даже корпоративную культуру. Но таких примеров немного. Большая часть фирм предпочитает так называемые удобные цели: говоря о высших смыслах, такие компании решают только самые простые проблемы, лежащие на поверхности.

Какие-то организации выбирают высокие цели и в какой-то мере служат обществу — но одновременно продают товары и услуги, которые наносят ему же серьезный урон. Можно спорить о том, что идет на пользу или вредит человечеству, но чаще всего неоднозначной оценке подвергается деятельность компаний, торгующих ископаемым топливом, табаком, алкоголем, фастфудом и оружием, а также некоторые традиционные СМИ и социальные сети. Их стремление творить общественное благо не настолько сильно, чтобы они перестали вкладывать средства в прибыльный, но сомнительный бизнес. Такой подход можно назвать цель как маскировка. В худшем случае компании используют благородную миссию, чтобы скрыть преступные действия. Примером может служить Theranos — стартап, занимавшийся анализами крови, который обещал своим клиентам персонализированные медицинские услуги, но, судя по всему, фальсифицировал данные об эффективности своего оборудования. Другой пример — Purdue Pharma, которая, согласно обвинениям, так раздула продажи своего революционного обезболивающего средства OxyContin, что это привело к сокрушительной опиоидной эпидемии.

Другие организации выбирают то, что я зову целью на периферии: они ведут проекты корпоративной социальной ответственности и получают прибыль от своего основного бизнеса, но четко разделяют эти направления. Да, они отчасти помогают обществу и определенно вознаграждают акционеров, но не стремятся полностью превратиться в организации, которые думают только об экологической устойчивости, о пользе для комьюнити и благополучии сотрудников.

Наконец, есть компании, которые хотят, чтобы в выигрыше оказались все стейкхолдеры. Они ищут «золотую середину» — оптимальную точку, в которой пересекаются социальные и экономические ценности, и в результате получают успех только тогда, когда им удается найти идеальный вариант (а это происходит гораздо реже, чем кажется), и поэтому обычно либо теряют прибыль, либо — чаще всего — не достигают высокой цели. Как заметил журналист и обозреватель Ананд Гиридхарадас, обещание, что «больно не будет» — в основе которого утверждение «что хорошо для меня, подойдет и вам» и мысль о том, что инвесторам и топ-менеджерам не нужно жертвовать всем ради общественного блага, — наивно.

Организации, сосредоточенные на высокой миссии, ведут себя иначе. Они хотят преуспеть и в социальной сфере, и в экономике, поэтому, принимая даже самые незначительные решения и разрабатывая мельчайшие процессы, всегда помнят о своем предназначении и задачах. Их руководители придерживаются мышления практического идеализма: не смиряются с компромиссами, а сознательно идут на них. Они твердо намерены воплотить в жизнь высокую цель и понимают, что капиталистическая система накладывает на их работу свои ограничения. 

Обратите внимание на врезку «Значение цели и прибыли для принятия решений». Каждая коммерческая организация, ставящая перед собой определенную задачу, утверждает, что стремится попасть в квадрант «Цель и прибыль». Компании с высшей миссией, лидеры которых выбрали практический идеализм, оказываются в нем чаще других: они не только действительно настроены достичь цели и получить прибыль, но и готовы какое-то время побыть в квадранте «Прибыль превыше всего» или «Добрый самаритянин» (если видят, как можно в будущем достичь беспроигрышного варианта). Такие фирмы избегают крайностей, которые дают только коммерческую выгоду, но не обещают пользу для общества. Но если какое-либо решение помогает нарастить прибыль и принести выгоду широкому кругу людей, организации пойдут по этому пути и станут упорно работать, чтобы в конце концов пользу для себя извлекли разные группы стейкхолдеров. Верно и обратное: если у руководителей есть идея некоего всеобщего блага, которая, по их мнению, со временем станет прибыльной, они могут рискнуть, поставив на нее, а затем сделать все возможное, чтобы она стала успешной в коммерческом отношении.

Такие руководители понимают, что невозможно придумать универсальный и беспроигрышный вариант, который устроил бы всех и каждого. Вместо этого они соглашаются на договоренности, которые могут потребовать определенных жертв (правда, не от всех стейкхолдеров и в течение короткого промежутка времени), но в итоге создают долгосрочную ценность для всех сторон.

НЕПРОСТОЙ ВЫБОР

Теперь давайте посмотрим, что помогает компаниям и руководителям успешно управлять этими компромиссами.

Постоянный фокус на высокой цели. По словам Вираджа Пури, забота об окружающей среде в сочетании со стремлением к росту и развитию компании «пронизывает ДНК» Gotham Greens. Это отправная точка для любых решений, разрабатывают ли лидеры долгосрочные стратегии или решают мелкие тактические вопросы.

Возьмем, к примеру, дилемму, возникшую при выборе упаковки. Изучив различные экологически безопасные варианты, команда Пури изначально выбрала очень привлекательные контейнеры из компостируемых материалов: недорогие и экологичные, они казались идеальным вариантом. Но когда сотрудники начали собирать салат и помещать его в тару, компания столкнулась с проблемой: в таких емкостях зелень вяла через несколько дней, а в пластике — лишь две недели спустя и даже позже.

Оказавшись в этой ситуации, Gotham Greens могла бы выбрать путь «доброго самаритянина»: оставить биоразлагаемые контейнеры и со временем, возможно, разориться: ни ритейлеры, ни покупатели не станут брать несвежую зелень. Или же она могла бы сразу предпочесть прибыль и, ни о чем не думая, перейти на пластик. Но вместо этого стартап, следуя своей миссии, потратил еще несколько месяцев на исследования.

Один из альтернативных вариантов предполагал отказ от какой бы то ни было тары и продажу в супермаркетах с лотков. Но потребители отвыкли от подобных покупок: зелень в упаковке кажется более чистой, качественной и безопасной. Ритейлеры заявили, что если и будут заказывать продукцию у Gotham Greens, то в значительно меньших объемах, чем планировали изначально. Это было неприемлемо для компании, которая руководствовалась великой целью придумать инновации для сельского хозяйства.

Затем Пури и его команда изучили различные типы пластика, ориентируясь, прежде всего, на экоустойчивость. Переработанный и пригодный для повторной утилизации материал оказался перспективным, но дорогим вариантом. Биоразлагаемый выглядел наиболее многообещающим, но команда вскоре пришла к выводу, что он не настолько «зеленый», как могло показаться на первый взгляд: его делали из субсидируемой, генетически модифицированной кукурузы, а сдавать компостируемую упаковку было бы удобно только тем, кто живет рядом с профильными муниципальными центрами. Значительная часть контейнеров, таким образом, оказалась бы на свалке или, что еще хуже, по ошибке была бы сдана с другим пластиком и помешала его утилизации.

В конце концов Gotham Greens остановилась на пластике номер 1 (PET), наиболее широко принимаемом на переработку. Прошло уже 10 лет, но она продолжает использовать все ту же упаковку. При этом в компании есть специалисты, которые следят за развитием технологий и продолжают искать более экологичные варианты. Цель в данном случае была не только отправной точкой для принятия решений, но и ориентиром, помогающим руководителям разбираться в ситуациях, требующих компромисса, и делать осознанный выбор.

Livongo — еще одна организация, которая использует высокую цель в качестве путеводной звезды, принимая сложные решения. Глен Таллман основал компанию в 2014 году, руководствуясь простой, но революционной идеей: помочь людям с таким хроническим заболеванием, как диабет, требующим непрерывного измерения сахара в крови, оставаться здоровыми, не посещая постоянно врачей и больницы. Для Таллмана, серийного предпринимателя в сфере медицинских услуг, это был глубоко личный вопрос: десятью годами ранее у его восьмилетнего сына Сэма был обнаружен диабет I типа.

Livongo (сокращение от англ. Live Life on the Go — «живи в движении») снабжает пользователей (сотрудники компании называют их «участниками») удобными глюкометрами, которые фиксируют уровень сахара, а затем загружают показатели в облако; это позволяет людям регулярно следить за состоянием здоровья, анализировать данные, получать рекомендации и даже предупреждения, если какие-то цифры выглядят подозрительно. Неизменно следуя высокой цели облегчать жизнь «участников», Таллману и его команде с самого начала пришлось пойти на некоторые уступки.

В частности, компания начала дарить потребителям тест-полоски, чтобы они чаще ими пользовались; собрала виртуальную команду медиков, чтобы консультировать пациентов в экстренных ситуациях; позволила продолжать обращаться к ее платформе даже тем людям, которые ушли от работодателя, предоставившего доступ к сервису. Столь крупные капиталовложения казались тогда «филантропическим» шагом небольшого стартапа, но Livongo знала: в долгосрочной перспективе она повысит лояльность пользователей и увеличит стоимость фирмы для инвесторов. Спустя два года после основания у компании было более 200 клиентов и 53 тыс. активных пользователей, 100 невероятно вовлеченных в работу сотрудников и почти $40 млн выручки. После первичного размещения акций в июле 2019 года Livongo была оценена в $3,4 млрд. В 2020-м, перед слиянием с Teladoc, стоимость компании составляла $18,5 млрд.

Готовность к компромиссам. Фирмы, преследующие высокие цели, стараются не уклоняться от сложных решений и готовы работать в условиях дискомфорта, неопределенности и сомнений. Вот почему Gotham Greens потратила несколько месяцев, изучая разные виды упаковочных материалов, и в конце концов выбрала неидеальный вариант, но продолжила искать другой, более приемлемый.

Как заметила Сара Каплан из Ротманской школы управления, просто объявив проблемы неразрешимыми, компания ничего не добьется. Она должна научиться не сдаваться до тех пор, пока не уладит все противоречия. Для этого придется проводить непростые консультации со стейкхолдерами, чтобы узнать их мнение, выяснить, к каким последствиям для них приведет то или иное решение и что им категорически не подходит. Команда Пури общалась с ритейлерами и экспертами по материалам и утилизации и разрешила собственным сотрудникам участвовать в процессе принятия решений.

Маркетплейсу изделий ручной работы декоративно-прикладного искусства Etsy в последние годы пришлось пойти на еще более серьезные уступки. Основанная в 2005 году художником Робом Калином и его тремя товарищами, компания всегда руководствовалась целью — дать умельцам площадку и инструменты для продажи их продукции и создания малого бизнеса. В 2012 году Etsy под руководством нового гендиректора Чада Дикерсона избрала для себя более амбициозную миссию — изменить коммерцию, сделав мир более счастливым и устойчивым — и получила сертификат B Corporation за соответствие строгим экологическим, социальным и управленческим стандартам. К 2015 году, когда Etsy вышла на IPO, объем продаж на ее площадке превысил $2 млрд. Каждый год на платформе торговало более 1,4 млн продавцов; высокие цели и комфортные условия труда привлекали в компанию лучших сотрудников. У Etsy не было только одного — прибыли: с 2012 года она оставалась убыточной. Через девять месяцев после IPO инвесторы потеряли терпение: цена акций упала на 75%, Дикерсон был уволен, и в 2017 году новым главой платформы стал Джош Сильверман.

Новый СЕО поставил перед собой задачу — повысить эффективность Etsy так, чтобы это принесло пользу всем, изменить баланс стейкхолдеров и сделать более прозрачными показатели как коммерческих, так и социальных проектов компании. Выявляя проблемы, Джош и его команда поняли, что фирма обращала больше внимания на пользу для сотрудников и социальные проблемы (ключевые требования сертификации B Corporation), чем на интересы продавцов и акционеров, и это поставило под удар ее благополучие в долгосрочной перспективе.

За несколько месяцев ситуация в Etsy изменилась: руководство распрощалось со 160 сотрудниками (помимо 80, уволенных еще до появления Сильвермана), то есть примерно с каждым четвертым; компания закрыла проекты, которые очень нравились персоналу; распустила группу специалистов по устойчивому развитию. Кроме того, платформа объявила, что не будет продлевать свой сертификат B Corporation. Последовала жесткая реакция общественности: один разгневанный бывший сотрудник даже назвал эти решения «поучительной историей о капитализме, которая должна стать предостережением для всех».

И все же, как признавался потом сам Сильверман, он играл вдолгую, но никогда не забывал о высокой цели Etsy и всех заинтересованных лиц. Несколько лет спустя организация снова смогла позволить себе нанимать необходимых специалистов, а ее инициативы (сфокусированные на трех ключевых сферах: расширении прав и возможностей людей, экологической ответственности и разнообразии) начали приносить плоды. По оценке Сильвермана, компромиссы, на которые компания пошла в 2017 году, позволили ей в пять раз повысить производительность, если считать по числу еженедельных обновлений программ, которые выпускают ее инженеры, чтобы улучшить процесс покупок и продаж на сайте.

Последние три года валовая выручка компании неуклонно росла, и с 2017 года Etsy приносит прибыль. В 2020-м благодаря росту продаж в период пандемии число продавцов превысило 4 млн, что позволило компании получить более $1,7 млрд выручки и $349 млн чистой прибыли. В данный момент в организации работает около 1400 человек — на несколько сотен больше, чем до увольнений. Вклад в ключевые для нее проблемы общества тоже поражает: Etsy вложила более $6 млрд в экономику изделий ручного труда; фирма — первый крупный сетевой магазин, который на 100% возмещает ущерб от выбросов углекислого газа, попадающего в атмосферу при перевозке товаров; компания удвоила число меньшинств среди своих сотрудников, более половины ее персонала — женщины. Когда организация проделала все это, цена ее акций взлетела вверх.

Отказ от краткосрочной пользы для всех и выбор неидеального решения, которое позволит получить длительное преимущество. Выбирая практический идеализм, мы отказываемся пожертвовать реалистичными, но оставляющими желать лучшего результатами ради погони за совершенством и набираемся смелости, чтобы действовать с прицелом на будущее, даже если это причинит кому-то временные неудобства. Так, несомненно, произошло в Etsy; решения Livongo не приносили немедленной пользы инвесторам; а применение Gotham Greens пластика вредит окружающей среде.

Но не забывайте, что даже неидеальные варианты требуют тщательной проработки, если вы планируете в ближайшем будущем получить прибыль и решить задачи в социальной сфере. Когда бизнес-идея или план действий создают в основном общественную ценность, будьте готовы какое-то время буксовать в ожидании коммерческой — но продолжайте активно изучать варианты и не ждите бесконечно. Если планы, наоборот, обещают принести в основном коммерческую выгоду, выясните, как они помогут вам повлиять на общественные проблемы, и если прогноз позитивный, реализуйте их. В компании с долгой историей вы можете встроить высокую цель во все процессы: например, сделав производство более устойчивым или социально ответственным, а товары — более безопасными или полезными. Кроме того, можно выбрать комплексный подход: дополнить уже реализуемые проекты другими, которые лучше служат интересам всех стейкхолдеров, и одновременно стараться быстрее перейти из категории «компания с целью на периферии» в категорию «компания с высокой целью».

Руководители японской фирмы Recruit, которой принадлежат сайты для поиска работы Indeed и Glassdoor, а также фирмы, занимающиеся подбором персонала и HR-технологиями, никогда в жизни не станут финансировать проект, который приносит только денежную выгоду — об этом мне сказал Сёго Икучи, бывший директор компании по управлению персоналом. По его словам, это нарушило бы один из трех основных принципов организации: «Ставьте во главу угла пользу для общества». (Два других — «Поразите мир» и «Делайте ставку на страсть».) В то же время, настаивает он, компания никогда не поддержит проекты, которые служат обществу, но коммерчески не перспективны. «Мы всегда сохраняем баланс между ценностью для общества и экономической выгодой», — говорит он.

С 2011 года Recruit финансирует обучающий сайт Study Sapury, цель которого — бороться с неравенством в сфере образования Японии. Компания ждет, что сайт станет прибыльным, но не сидит сложа руки. По словам Икучи, руководители постоянно обсуждают, как развить бизнес и сделать так, чтобы он приносил больше дохода.

Похожая история и у отделения Mahindra Group, занимающегося сельскохозяйственной техникой. Оно решило бесплатно предоставлять машины клиентам в рамках программы «сельское хозяйство как услуга». Это ударило по прибыли, но помогло быстро и эффективно сделать шаг к главной цели компании — «по-новому использовать все ресурсы, чтобы изменить к лучшему жизнь наших стейкхолдеров и людей всего мира» (или в терминологии фирмы просто «продвинуться»). Малообеспеченные фермеры получили доступ к суперсовременной технике, которая повысит их производительность и в перспективе увеличит их доходы. Однако Mahindra Group видела, что рано или поздно это решение принесет им финансовую выгоду: бесплатная программа «сельское хозяйство как услуга» помогла ей увеличить свою долю на рынке и усилила позиции бизнеса.

Тщательная подготовка аргументов. Когда вы идете на компромиссы, важно объяснить логику своих решений, чтобы стейкхолдеры поняли, как они связаны с вашей высокой целью и работают на нее. Открытость создает доверительные отношения и сплачивает, делая жертвы всех заинтересованных лиц осмысленными и усиливая общую решимость добиться долгосрочной пользы.

Лидеры Etsy доходчиво объяснили сотрудникам и клиентам, почему без реструктуризации 2017 года компании не удалось бы восстановить финансовое положение и выполнить обещание — создать лучший в мире маркетплейс для творческих людей. Сильверман и другие открыто говорят о принятых ими в чем-то несовершенных решений. Livongo, Recruit и Mahindra никогда не скрывали своих намерений, связанных с высокой целью, от акционеров (венчурных капиталистов у Livongo и инвесторов открытого рынка у двух других компаний); вместо этого руководители четко обозначили, почему они поступают так или иначе и как собираются увеличивать доходы в итоге.

B?hler — семейный бизнес в пятом поколении. Компания производит высококачественные фрезерные, шлифовальные, сортировочные и литейные станки, а также консультирует клиентов по вопросам организации производства. Фирма последовательно старается продемонстрировать потребителям и владельцам свое стремление к высоким стандартам устойчивости. Некоторые клиенты поддерживают ее идею, другие же настроены более скептично: их беспокоит, не жертвует ли организация эффективностью ради достижения своих целей в социальной сфере. Кое-кто даже считает руководителей компании моралистами, которые навязывают клиентам свое представление об управлении бизнесом. Как сказал мне представитель одного из крупных клиентов B?hler, «Вы никогда не услышите от потребителя: “О, это абсолютно экоустойчивая компания, поэтому я заплачу ей больше, чем конкуренту”».

Бывший HR-директор B?hler Дипак Мэйн говорит, что теперь компания вынуждена быть осторожной при привлечении новых потребителей. В начале переговоров ее представители стараются фокусироваться на «серьезных» параметрах — таких, как качество, срок службы и цена. Однако участвуя в дальнейших переговорах, представители B?hler сознательно делают акцент на высокой цели, следование которой, по их мнению, отличает организацию от конкурентов с аналогичными характеристиками товаров и услуг. Шанс лично поучаствовать в «спасении мира» помогает потребителям выбрать продукцию и услуги B?hler, а не ее конкурентов. Гендиректор Стефан Шайбер остроумно заключает: «Что такое ценность? Если я не могу ответить на этот вопрос, значит, дело плохо».

ОСОЗНАННЫЕ ДЕЙСТВИЯ В НЕСОВЕРШЕННОМ МИРЕ

Чтобы повысить результативность и воодушевить стейкхолдеров, лидеры должны перестать думать, что значимы только те решения, которые приносят пользу всем и сразу. Конечно, вам нужно любой ценой не попадать в категорию «отстающих». Не стоит также довольствоваться только добрыми делами или руководствоваться только стремлением заработать — всегда необходимо и то, и другое. Но признайте: ваши решения не могут всегда быть идеальными для всех, порой лучший способ добиваться долговременных преимуществ — терпеливо выторговывать краткосрочные уступки.

В конечном счете, важнее всего — чистота ваших намерений и упорство, с которым вы заявляете о своей цели и движетесь к ней. Стейкхолдеры знают, что соблюсти интересы всех невозможно. Но если вы действуете разумно, их преданность компании и высшей цели ее существования усиливается.

Когда руководители компаний, ставящих перед собой высокие цели, гибко сочетают свои идеалы с реалиями бизнеса, создается общая ценность для все более широкого круга заинтересованных лиц. Такие лидеры показывают нам, чего можно достичь, если не слепо отстаивать идеалы, а размеренно, рационально и бережно воплощать их в жизнь.