Как вести бизнес в
период неопределенности

Своей мозолистой рукой Родриго Лопес быстро срывает темно-красные ягоды кофе и, набрав горсть, бросает плоды в холщовый мешок. Лопес держит ферму в колумбийских Андах. Здесь, на высоте почти полутора тысяч метров над уровнем моря, почва и климат идеальны для кофе. Прекрасный урожай Родриго покупает итальянская фирма Lavazza — после первоклассной обжарки товар попадает на прилавки под маркой Folgers.

Но в труднодоступных горах Колумбии климат отлично подходит и для другого растения, вызывающего привыкание, — коки, сырья для кокаина. Маленькая ферма Лопеса находится почти посередине между Кали и Медельином — родинами едва ли не самых влиятельных наркокартелей Латинской Америки. Густая растительность и отсутствие асфальтированных дорог делают Анды удобным прибежищем для повстанцев и боевиков.

В 2005 году ферма Родриго оказалась в эпицентре одной из самых кровавых разборок бандитов Западного полушария за последние полвека. Лопес вспоминает эти события, проходя мимо дома бывших соседей. Однажды ночью они бесследно исчезли. Наутро в доме обосновались партизаны-леваки из Революционных вооруженных сил Колумбии (FARC). Месяц спустя боевики-праворадикалы прогнали их и напали на семью самого фермера: под дулом пистолета заставили отдать сбережения, забрали и съели всех кур. Лопес не посмел никуда жаловаться. Он закрыл свою ферму, опасаясь, что иначе его убьют за неповиновение или заставят выращивать коку.

Еще через год FARC снова отбила эту территорию, но фермер зря надеялся на лучшее. Прямо на его поле несколько часов шла перестрелка. Потом бунтовщики крикнули: «Товарищ! Выходи, ты нам нужен». Лопес вышел к ним в пижаме: не сомневался, что идет на смерть. Ему снова приставили оружие к виску и заставили на его же собственном стареньком пикапе возить солдат FARC по окрестностям, пока те развлекались стрельбой по местной полиции. Той же ночью Родриго снял с пикапа генератор и выбросил его в пропасть, решив, что ни он, ни машина не будут иметь отношение к войне.

Десятки тысяч таких же фермеров Колумбии в какой-то момент жизни сталкивались с аналогичным выбором: продолжать выращивать кофе под угрозой насилия, переключиться на коку и стать прямыми соучастниками наркоторговли — или закрыть ферму, как это сделал Лопес, и попытаться переждать безвременье в крупном городе, переполненном такими же беженцами. В итоге, правда, они нашли четвертый вариант — надеемся, он подскажет кому-то, как вести бизнес в периоды неопределенности и насилия.

НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА КРИЗИС

Родриго Лопес, с которым мы общались в конце 2016 и начале 2017 года (и чье имя изменили из соображений безопасности), входит в Национальную федерацию производителей кофе Колумбии (FNC). Одна из самых крупных и влиятельных организаций страны основана в 1927 году и у многих ассоциируется с рекламным персонажем Хуаном Вальдесом. Это государственно-частный альянс, объединяющий более чем 500 тыс. хозяйств, всегда уделявший огромное внимание установлению прочных отношений с фермерами. Увы, к 2008 году, когда начался глобальный финансовый кризис, цены на кофе поползли вниз, и FNC квартал за кварталом терпела убытки, а давние конфликты между властями Колумбии и повстанцами переросли в открытую войну.

Глава FNC Луис Хенаро Муньос получал от членов организации все более тревожные вести: коммуникации разрушены, фермеров грабят и даже убивают партизаны и боевики. Надо было снижать затраты и защищать активы FNC — Луис Хенаро понимал, что классические способы повышения безопасности и управляемости цепочек поставок здесь не подойдут.

Эти приемы — включая уход из наиболее опасных районов — ставили под удар и простых тружеников вроде Лопеса, и местных сотрудников FNC. Повредили бы они и устоявшейся бизнес-модели федерации, опиравшейся на небольшие хозяйства и, по сути, строившей на них маркетинг для всей своей продукции. Муньос понимал: нужны новые ориентиры. На кону стояло будущее организации. Луис Хенаро объявил о начале реализации пятилетнего плана развития и предпринял три радикальных шага.

Во-первых, компания стала нести миротворческую миссию в кофейных регионах. Это означало проведение мирных и довольно рискованных инициатив под брендом FNC и использование политического капитала компании для привлечения к переговорам ключевых участников. Если бы это сработало, государство, боевики и местные жители при помощи FNC могли бы вместе восстановить комьюнити. Если бы это не удалось, Муньос взял бы на себя вину за провал мирных переговоров и новую волну насилия.

Во-вторых, Муньос по-новому выстроил взаимодействие FNC с фермерами-участниками: если раньше это были отношения покупателя и (не всегда) мецената, то теперь установился союз партнеров, переживающих кризис. Вместе с ООН, Испанским агентством международного сотрудничества в области развития и общественной организацией Humanismo y Democracia (ныне фонд Concordia y Libertad) Луис Хенаро вовлек национальные и международные агентства развития в работу своей компании в сотнях деревень. Из этого партнерства выросли долгосрочные проекты, нацеленные на поиск решений, выгодных для всех стейкхолдеров — даже FARC и боевиков.

Это были не простейшие социальные инициативы вроде финансирования или бесплатного снабжения, а подробные консультации, в рамках которых федерацию, местных жителей и государство рассматривали как равноправные стороны, заинтересованные в успехе. Муньос привлек более 1000 человек к раздаче обучающих материалов по миротворчеству на деревенских сходках. Люди объясняли соседям и другим гражданам, как вовлекать окружающих в диалог и в помощь местному сообществу, распространяли передовые методы экологичного фермерства.

В-третьих, и это было самое смелое решение из всех, глава FNC пригласил на эти сходки и ультралевых партизан, и ультраправых боевиков, сознавая, что взаимопонимание между ними — непременное условие перемирия. Муньос рассчитывал, что, объединив все социальные силы и найдя новые пути в общее будущее, FNC сможет с большей уверенностью, чем руководство Колумбии в одиночку, обеспечить мир и процветание своим регионам.

Сначала встречи в деревнях шли с трудом: большая часть населения уклонялась от сотрудничества, движимая недоверием или страхом, а боевики и партизаны еще и угрожали фермерам, стремящимся к объединению. Ситуация становилась все тревожнее. Луис Хенаро не опускал руки. Он публично обещал удвоить сроки проекта и выделил финансирование на несколько лет вперед, чтобы гарантированно довести миротворческие мероприятия до конца.

Лопес и десятки тысяч храбрых производителей кофе ответили на призыв Муньоса достаточно радикально: сплотились, несмотря на угрозы, надеясь, что это поможет им выстоять. Некоторые были убиты, но остальных это не остановило. Даже при таких рисках они использовали свое численное преимущество для быстрого разрешения конфликтов, налаживания диалога с гражданами и проведения тренингов по миротворчеству.

В итоге боевики FARC присоединились к инициативе, увидев, что перемирие выгоднее очередного витка гражданской войны. Веря в надежность FNC как посредника даже в случае возврата к напряженности, фермеры начали восстанавливать местные общины. «Мы осознали, что федерация — наш тыл», — говорит Родриго. Что касается сообщества, то «проект помог членам разных группировок завязать добрые отношения. Мы стали ближе друг к другу и начали совместными усилиями строить мирную жизнь. Мы обратили свою заботу на такие нужные каждому объекты, как дороги и школы. Мир должен исходить не только от тех, кто выше нас, но и от тех, кто рядом».

Буквально за год жизнь стала настолько безопасной, что Лопес и тысячи его коллег по федерации смогли спокойно вернуться к обработке полей. Проект завершился в 2016 году — вскоре после того, как правительство Колумбии подписало мирное соглашение с FARC. FNC удалось не только выжить в одной из самых опасных кризисных зон мира, но и расширить продажи кофе в 32 страны. Что еще важнее, входящие в федерацию фермеры увеличили урожайность и начали больше зарабатывать, а среда их жизни и труда стала безопаснее и устойчивее.

УРОКИ УСПЕХОВ FNC

Случай с FNC — яркий пример позитивных изменений, которые способна привнести в свой регион всего одна компания. Но какие уроки применимы в других кризисных ситуациях? Мы предлагаем для начала рассмотреть три аспекта.

Выйдите за рамки традиционных представлений о CSR и ESG. В условиях социоэкономического или политического кризиса общество склонно отторгать любые показные действия со стороны бизнеса. Например, большинство угле- и нефтедобывающих фирм Колумбии сочетают традиционные практики корпоративной социальной ответственности (CSR) и заботы об окружающей среде, обществе и корпоративном управлении (ESG) со стратегиями обеспечения безопасности, противостоящим беспорядкам. Несмотря на серьезные вложения, эти инициативы чаще всего не улучшают репутацию компаний среди местного населения. Наоборот, люди все меньше верят бизнесу, считая, что тот преследует свои интересы в ущерб их нуждам. Доверие граждан завоевывают компании, подобно FNC реализующие долгосрочные программы вместо разовых акций.

Однако никакого единого способа завоевать сердца людей и стать не­уязвимым для кризисов не существует. Колумбийская розничная компания ?xito, скажем, активно занимается реинтеграцией бывших военных в мирную жизнь. Она берет на работу и бывших членов FARC, и бывших боевиков, помогая им учиться на реальных задачах. ?xito поставила себе цель вернуть людей, которые умеют только воевать, в общество и тем самым разрядить обстановку в стране. Это принесло ей солидную прибыль. Такая стратегия, с одной стороны, подчеркивала, что ?xito работает ради людей, и усиливала лояльность клиентов, а с другой — защищала компанию от атак со стороны криминала при выходе на недоступные ранее рынки.

Хотя ее приемы отличались от подхода FNC, ?xito столь же успешно выстроила доверительные отношения между ключевыми участниками колумбийского социума. Такие примеры показывают: самые мощные партнерства могут вырастать на пересечении главных компетенций компании и глубинных запросов общества.

ОБУЧАЙТЕ МЕНЕДЖЕРОВ

Руководителей редко учат упреждающим действиям для решения проблем комьюнити, затронутых кризисом. Но деятельность любой организации влияет на регион, в котором она работает, независимо от того, осознает она это или нет, и также большое значение имеет отношение местного населения к компании. В худшем случае (если граждане считают, что бизнес поощряет насилие, а не пытается его остановить) компания утрачивает доверие общества. Раз утерянная лояльность может не восстанавливаться годами и даже десятилетиями.

Чтобы убедить лидеров в необходимости предвидеть проблемы, объясните им, что чем богаче общество, тем выгоднее это для бизнеса, и что ключевая функция руководителя — укрепление вовлеченности. Наши исследования утверждают: полноценно участвующая в жизни людей организация часто получает правовые и репутационные преимущества перед конкурентами — особенно в случаях, если государство игнорирует человеческие потребности или люди подвергаются репрессиям.

Доказано, что знание конкретных условий имеет решающее значение при устранении сложных рисков. То есть руководитель просто обязан понимать мотивацию местных участников сообществ и их опасения по поводу будущих угроз и оценивать серьезность потенциальных кризисов.

Укрепляйте и развивайте веру общества в вашу компанию. Доверительные отношения способны порождать глубокие социальные связи, с помощью которых организация с легкостью приспосабливается к потребностям комьюнити. Так формируется неоценимый — и не поддающийся копированию — источник конкурентных преимуществ. Чтобы больше узнать о сообществе, надо не строить предположения, а выслушать конкретных людей, вникнуть в их умения и знания, в их политические и социальные риски.

Как убедилась FNC, доверие надо заслужить. Чтобы заручиться поддержкой местных фермеров, федерации понадобились месяцы целенаправленной работы. И такой долгий срок вполне объясним! В Колумбии, как и во многих других странах, в конфликтных и кризисных ситуациях реализуется множество краткосрочных проектов вроде бы с благими намерениями, однако люди слышат много обещаний, но почти не видят реальных действий. Любая фирма, завоевывающая доверие комьюнити в подобных условиях, должна не только утверждать, но и доказывать, что будет преданным партнером, заинтересованным в благополучии людей. FNC продемонстрировала намерения, увеличив сроки своего миротворческого проекта с 5 до 10 лет. Федерация перестала плотно работать с местными жителями лишь после того, как убедилась в прочности установленных отношений и восстановлении кофейной индустрии страны.

Бизнес сталкивается со множеством неизбежных кризисов: от вооруженных конфликтов до социальной нестабильности. Материальных выгод для себя (даже если поначалу их невозможно будет подсчитать) в подобных условиях добьются компании, сознающие пользу от работы на благо процветания общества и мира. Такая деятельность поможет гарантировать людям достойное существование и приличный заработок, а порой и просто даст возможность выжить.

Спустя десять лет после того, как Родриго Лопес выбросил генератор от своего автомобиля в овраг, он снова стал тщательно заботиться о кофейных деревьях. И его нелегкий труд был вознагражден: собранные плоды со временем превращались в изысканный итальянский эспрессо. Это стало возможно в основном благодаря смелости, проявленной главой FNC при переходе на новую модель работы с обществом, и перемирию, которое помогли установить в регионе фермеры вроде Лопеса.

Успех любой фирмы связан с тем обществом, на благо которого она работает. Под этим выводом подписались бы и Родриго Лопес, и Луис Хенаро Муньос.