Через запад на восток: как «Додо Пицца» выходит на
новые рынки

В феврале 2022 года казалось, что возможности развития бизнеса за рубежом закрылись для российских предпринимателей надолго. Время показало, что вдумчивый подход к выбору новых рынков и работе на них позволяет преодолеть геополитические сложности, а значит, у российских компаний и сегодня есть шанс стать международными.

Наш пример это подтверждает — с февраля 2022 году «Додо Пицца» вышла в восемь новых стран, еще столько же готовятся к запуску в 2024—2025 годах. На сегодняшний день «Додо» работает на 22 рынках, три мы считаем домашними (Россия, Казахстан, Беларусь — прим. редакции) и 19 иностранными. На всех зарубежных рынках мы работаем преимущественно по франчайзинговой модели. 

События последних двух лет, конечно, повлияли на бизнес «Додо Пиццы» — мы были вынуждены закрыться в Великобритании, где стало невозможно работать, имея головной офис в России, и перенести международный офис из Лондона в Дубай. Также наша головная компания сейчас находится в процессе редомицилиации (перенос юридического адреса компании — прим. редакции) из BVI в Astana Hub в Казахстане. 

Многие компании столкнулись с невозможностью использовать иностранное ПО из-за санкций. Нам повезло, мы работаем на собственной ERP-системе, поэтому риск того, что нам внезапно отключат оборудование, исключен. Что касается финансовых операций, то мы работаем только в тех странах, где не закрыта возможность заводить капитал. Решение вопросов проведения платежей ложится на плечи наших партнеров, и решают они их по-разному, иногда какими-то креативными способами, иногда привлекают инвестиции на локальном рынке.

Уходы с рынков

Британский рынок стал третьим, откуда «Додо Пицце» пришлось уйти. Первыми двумя стали рынки США и Китая.  

На рынок США «Додо Пицца» вышла в 2015—2016 годах. Мы добились того, чтобы юнит-экономика сходилась, но поняли: чтобы покрыть американский рынок, нужен очень большой капитал. Американский рынок — очень насыщенный, там все крупнейшие сети — Domino’s, Papa Johns, Pizza Hut — имеют свои штаб-квартиры и очень большое проникновение. Чтобы конкурировать на нем, необходимо закладывать огромные расходы на маркетинг и открытие новых точек. Мы поняли, что не можем их себе позволить, и приняли решение уйти с американского рынка. Этот опыт дал нам, во-первых, понимание, что при определенных усилиях бизнес-модель может сойтись даже в условиях очень высокой конкуренции; а во-вторых, сыграл значительную роль в привлечении инвестиций в компанию. Заголовки «Сыктывкарская компания выходит в Соединенные Штаты» привлекли внимание к компании, а вслед за ними пришли и новые инвесторы.

Уход с рынка КНР стал для нас более болезненным, потому что в этот рынок мы инвестировали очень много, открывали пиццерии сразу в нескольких городах. Но в какой-то момент мы приняли решение уйти, потому что также поняли, что этот рынок слишком специфический и слишком большой. Этот опыт дал нам, прежде всего, понимание, что нельзя идти с шашкой наголо на такие сложные рынки, на которых все драматически по-другому устроено с точки зрения основного продукта. Вкусовые предпочтения китайцев для нас непривычны. Мы недооценили региональную специфику КНР, это стало ключевой ошибкой.

Специфика бизнес-модели сетей быстрого питания в том, что она сходится только при большом количестве точек. Даже в такой рынок, как Москва, мы инвестировали почти 10 лет, прежде чем добились на нем хороших экономических результатов. В такие рынки, как Китай или Индия, нужно инвестировать десятилетиями, прежде чем у тебя начнет сходиться экономика. Есть рынки более благодатные, на которых ты можешь сразу начать зарабатывать. В значительной степени сейчас мы на такие рынки и ориентируемся.

Благодатные рынки

После февраля 2022 года наше партнерское сообщество поделилось на два трека: часть партнеров сфокусировались на возможностях, которые есть на домашних рынках, а другая — захотела выйти на новые рынки. Мы проанализировали страны, где потенциально знают бренд «Додо Пицца», куда есть возможность выходить с брендом из России и которые были интересны нашим партнерам. Сейчас эти рынки запускаются. Лаг между тем, когда мы подписываем договор коммерческой концессии, и тем моментом, когда там появляются первые пиццерии, составляет 12—18 месяцев. 

Мы со своей стороны за этот период адаптируем продукт, бренд, готовим IT-систему, потому что она нуждается в определенной адаптации под каждый рынок, а партнеры ищут помещение, готовят девелопмент-план, привлекают инвестиции.  

У нас очень удачно стартовали в этом году Армения и Грузия. Это примеры рынков, которые, с одной стороны, имеют достаточно хороший потенциал, с другой — там хорошо знают бренд, там нас ждут, а также нет большой конкуренции. Все это позволяет быстро выйти на стабильный денежный поток. Так что наличие в той или иной стране большого числа русских эмигрантов — большой плюс. Проблема этих рынков в том, что они маленькие и за их счет не сделаешь большого международного рывка, потому что их потенциала не хватит. Зато они высокомаржинальные.

У нас есть два сложных рынка, требующих крупных инвестиций, и на них мы с учетом нашего опыта выхода в Америку и в Китай используем уже другую модель. Это рынки Арабских Эмиратов и Турции. 

Стратегия для Турции включает три главных пункта. Первое: в Турцию мы заходим не с одним партнером, а сразу с тремя, мы делим инвестиции между несколькими крупными франчайзи. Второе: мы используем ту же стратегию, что и в России, — начинаем не со столицы, а с региональных центров — Измира, Антальи и Мерсина. Мы планируем закрепиться там и только затем выходить в Стамбул и Анкару. И третье: это позиционирование, за счет которого мы хотим дифференцироваться от Domino’s в Турции таким же образом, как мы сделали это в России. Domino’s — это маленькие рестораны, работающие только на доставку и предлагающие пиццу средней ценовой категории очень среднего качества. Мы со своей стороны делаем более яркие рестораны с хорошим дизайном, где мы предлагаем более дорогой, но и более качественный продукт. В России эта ставка сыграла, и Турция достаточно сильно похожа на Россию — мы рассчитываем ту же карту здесь разыграть. На текущий момент сеть в Турции растет быстро — у нас уже 14 пиццерий, задача — за 2025 год покрыть Измир, Анталью, Мерсин полностью своей доставкой, построить от 7 до 15 ресторанов в каждом городе и за счет этого обеспечить проникновение, показать хороший бизнес-кейс на городах, где есть лояльная аудитория, и дальше уже двигаться вглубь Турции, в города, где этой аудитории нет.

На этих рынках мы ищем возможность не просто стать одним из крупнейших игроков, но и привлечь международных франчайзинговых операторов, с которыми уже можно возвращаться в Китай, в Штаты, в Индию. 

Региональная специфика

Один из самых сложных рынков сегодня — Вьетнам. С одной стороны, это огромная, требующая больших инвестиций страна. С другой — во Вьетнаме, как и в Китае, специфические вкусы. Мы стараемся выходить на те рынки, где привычна классическая пицца в европейско-американском понимании. Потому что самое сложное, что можно сделать, — это прийти на рынок, на котором нужно переучивать своего гостя, своего клиента. Если ты продаешь ему что-то, что для него нехарактерно, нетипично, непонятно, то тебе нужно самому очень глубоко адаптироваться, а это очень сложно. 

Говоря о локальных особенностях, нужно говорить не только об особенностях гостя, но и об особенностях ведения бизнеса в стране. Везде свои законы, свой рынок аренды недвижимости, культурные особенности ведения бизнеса. Зачастую именно это становится для нас ключевым фактором, задерживающим развитие. Как раз поэтому мы стараемся отдавать рынки партнерам, которые имеют к ним какую-то привязку — живут там, имеют активы, имеют местных партнеров. 

Например, в Турции очень большой разрыв между писаным правом и неформальным правом делового оборота. Очень многие правила ведения бизнеса в Турции не зафиксированы юридически, но с ними приходится иметь дело на практике. К примеру, открытие помещений требует не только соблюдения формальных правил вроде согласования с локальными регуляторами, но и сопровождается множеством нюансов, о которых ты узнаешь уже в процессе. Этим отличаются все азиатские рынки. 

Еще в Турции совсем другая экономическая ситуация. Там очень высокая инфляция, поэтому в Турции не получается работать так, как на более стабильных рынках, когда у тебя весь год примерно одна и та же экономика точки. В Турции ты зарабатываешь на том, что постоянно повышаешь цены, аренда и расходы на труд в течение года обесцениваются и обесцениваются, а затем выходит закон, резко поднимающий размер оплаты труда и арендные ставки. В результате экономика всего регионального подразделения обрушивается, а затем в течение года она снова отрастает, потому что ты расширяешь окно маржинальности за счет инфляции, а расходы остаются фиксированными. 

Гибкость стратегии

Формула нашего бизнеса проста, и ее мы придерживаемся на всех рынках: операционное совершенство + покрытие + время. 

Операционное совершенство — это качество работы и, как следствие, стабильность качества продукта. Идеал с этой точки зрения — McDonald's, где ты всегда заранее знаешь, какой продукт ты получишь и за какое время. Второй критерий — это покрытие, оно обеспечивает узнаваемость бренда и в итоге его успешность: чем больше точек в сети, тем выше рентабельность каждой точки. Третий — это время, его частично можно компенсировать маркетингом; но, тем не менее, людям необходимо время, чтобы узнать бренд и привыкнуть к нему, и топ-менеджмент должен это понимать. На некоторых рынках, где наш бренд известен, даже первая точка быстро выходит в плюс, на других, где его никто не знает, на это требуется больше времени.

Наша стратегия заключается в том, чтобы продолжать расти на трех домашних рынках и полученную прибыль реинвестировать для того, чтобы стать реально международной компанией. Потому что, конечно, мы понимаем, что победить в России, Казахстане, Беларуси недостаточно. Мы по-прежнему ставим большую цель — провести IPO, и у нас есть 200 миноритариев, которые этого ждут. Для того чтобы вывести бизнес на международную платформу, нам нужно сделать международный сегмент бизнеса сопоставимым по масштабам с основным. Благодаря этим реинвестициям мы рассчитываем на горизонте еще нескольких следующих лет сделать сопоставимый по масштабам бизнес, привлечь институциональные франчайзинговые сети, сделать рывок в Азию, в Африку, в Латинскую Америку. И тогда этот сегмент бизнеса вывести, возможно, на одну из азиатских бирж и все-таки закрыть этот гештальт.