Как спасти проект, когда до провала остался
один шаг

Нередко даже самые профессиональные команды сталкиваются с недовольством заказчика, а их просьбы о дополнительном времени или более точном техническом задании остаются без ответа. Однако и в этих случаях есть шанс успешно завершить работу, если выбрать нетривиальный подход. Вот четыре приема, которые могут в этом помочь. 

Показать финал на старте

Для каких ситуаций подходит? Необходимо получить от заказчика больше времени для завершения работ, а также конкретные предложения, касающиеся проекта.

Выиграть время для устранения неполадок в работе системы или любых других дефектов можно за счет «быстрой победы». Универсального приема здесь нет, но есть способ показать «быструю победу» — как можно более красочно презентовать идею, интересную руководству заказчика. В ИТ это делается с помощью работающих прототипов систем. Они должны быть выполнены максимально реалистично: пользователь системы — назван настоящим именем (Михаил, Борис или Анастасия, а не «Тест»), интерфейс — проработан до мелочей; должны быть использованы существующие данные, а прогнозы, которые строит система, должны не уступать по качеству лучшей доступной аналитике. Это все создает впечатление, что решение готово и осталось его только запрограммировать.

Заказчик видит живой проект, а не сухую документацию. Доверие возвращается. Кроме того, заказчик встает на вашу сторону: начинает креативить, выдавать конкретные и применимые на практике идеи. Имея прототип или любую другую модель, вы уже обсуждаете не абстракцию, а реальный продукт. Другая сторона формулирует, что бы она хотела исправить, и вы получаете четкое техническое задание.

Чтобы понять, как это работает с психологической точки зрения, достаточно зайти в офис продаж любого строящегося жилищного комплекса. Там вы обязательно увидите до мелочей продуманный макет нового дома, а рядом с ним — сквер с велосипедными дорожками, кофейни и детские площадки. Ощущение, что все уже готово, подталкивает к покупке, даже если строительство дома только началось.

Переформулировать результат

Для каких ситуаций подходит? Руководство заказчика недовольно результатом, не видит преимуществ разработанного решения.

Секрет заключается в том, что разные люди видят разные вещи. Когда я начал разбираться в одном из проектов, который выполняла наша компания в сфере автоматизации управления персоналом, то понял, что претензии заказчика необоснованны: система работает, успешно прошла все тесты. Однако тогда же я осознал, что руководству клиента важнее не то, какие интерфейсы реализованы и как выполнена интеграция решений, а что это дает. Топ-менеджеры, принимающие проект в компании заказчика, привыкли работать с отчетами, составленными на понятном для них бизнес-языке. В нашем же случае получилась сложная разветвленная система с большим количеством экранных форм, цифр и таблиц. Что мы сделали? Привлекли лучших знакомых рекрутеров и специалистов в области карьерного развития персонала и узнали, какие статистические показатели наиболее ценны для их работы. Эти цифры в системе были, осталось только преподнести их в привычном для руководства виде. Из сведений, собранных системой, и исторических данных, предоставленных заказчиком, мы подготовили большой и очень красивый дашборд с графиками и диаграммами.

Увидев его, вторая сторона сильно удивилась: наша ли это система? Совещание завершилось утверждением проекта: после небольших доработок программного продукта клиент получил именно то, что требовалось. В данном случае для этого было необходимо преподнести информацию в виде графиков и схем, рассказать о системе в максимально прикладном русле.

Однако чтобы воспользоваться этим советом, недостаточно диаграмм, построенных в Excel или PowerPoint. К созданию отчетов надо подойти максимально креативно, выводы должны «бросаться в глаза», как, например, в классической инфографике, созданной еще в 1854 году Джоном Сноу. На карте Лондона он отметил черными точками дома, затронутые эпидемией чумы. С первого же взгляда было видно, что отметки концентрируются вокруг единственного колодца в центре, который и являлся источником бактерий. Возможно, это не самый позитивный пример, но ваша задача — добиться такой же ясности в представлении более оптимистичных бизнес-данных.

Не упустить суть  

Для каких ситуаций подходит? Заказчик часто меняет требования и торопит со сроками.

Участвуя разных проектах, я несколько раз замечал, что главным ступором для рабочих групп становился диалог с заказчиком. Желая как можно точнее выполнить все требования, команды по несколько раз меняли направление разработки. Большая часть времени тратилась на то, чтобы устранить замечания от разных отделов компании-клиента и учесть все новые возникающие идеи. Только к созданию продукта это не приближало.

Понять, что команда попала в замкнутый круг и потеряла основной вектор движения, можно по нескольким признакам. К примеру, люди, не участвующие в выборочных совещаниях, каждый раз не узнают проект. Возникает неловкая пауза, за которой следует вопрос: «О каком решении сейчас идет речь?» Еще два настораживающих момента: во-первых, сотрудники сконцентрированы на том, чтобы составить идеальное описание будущей системы, а не на разработке кода; во-вторых, в стремлении достичь образцового результата продукт месяцами совершенствуют в очень узких областях, вместо того чтобы поступательно развивать системы по всем направлениям.

Выйти из «колеи» помогает четко продуманный план. К примеру, мы за всеми участниками команды закрепили конкретные задачи по разработке программного продукта и каждую неделю стали отслеживать, что мы сделали для наращивания функционала системы и ее запуска. При этом мы выделили небольшую группу людей, которая отвечала за ежедневные коммуникации и, как и прежде, решала все срочные вопросы заказчика.

Копировать лучшее  

Для каких ситуаций подходит? Нет представления, какой продукт на выходе мы получим.

Создание продукта зачастую откладывается, если нет четкого представления о результате. Можно открывать Америку заново. А можно провести мини-исследование — изучить лучшие зарубежные образцы и посмотреть, где лучше всего реализовано то, что вам нужно. Скорее всего, это будет неприменимо к нашей реальности, но появится осязаемая цель. 

Многие люди, боясь копировать, стремятся придумать что-нибудь свое. В защиту использования лучших практик скажу: в процессе переработки информация настолько меняется, обрастает новыми деталями, что это уже не копирование, а плодотворный творческий процесс.

Практика показывает, что все идеи уже были кем-то придуманы. Американский промышленник Генри Форд, владевший автомобильными заводами по всему миру и запатентовавший 161 изобретение, часто скупал машины конкурентов и разбирал их на детали в поисках новых лучших комплектующих. Идея использовать химическое вещество ванадий для укрепления автомобильной стали пришла бизнесмену на гонках в Палм-Бич, когда он поднял с земли осколок шпинделя от разбившейся машины конкурента. Деталь оказалась сделана из ванадиевой стали. Сталелитейные заводы Америки того времени отказались поставлять изобретателю этот материал. Тогда он выписал из Англии мастера, согласившегося добыть ванадиевую сталь заводским путем. Вскоре этот материал стали широко использовать на всех производствах Форда.

***

Согласно исследованию Project Management Institute, 21% всех проектов не завершается из-за неграмотного менеджмента. Такую ситуацию зачастую можно исправить, применяя описанные в этой статье приемы, — ведь работают они не только в ИТ, но и в любой другой сфере.