Как написать
отличный бизнес-план

Немногие сферы бизнеса привлекают столько внимания, сколько новые предприятия, и немногие аспекты создания новых предприятий привлекают столько внимания, сколько бизнес-план. Бесчисленные книги и статьи в прессе посвящены этой теме. Все большее число ежегодных конкурсов бизнес-планов проводится в США, и все чаще их проводят и в других странах. Как в аспирантуре, так и в бакалавриате этому посвящаются целые курсы. Действительно, судя по шумихе, окружающей бизнес-планы, можно подумать, что единственное, что стоит между потенциальным предпринимателем и впечатляющим успехом, — это красивые цветные диаграммы, пачка дотошно составленных таблиц и ежемесячные финансовые прогнозы на 10 лет вперед.

Ничто не может быть дальше от истины. По моему опыту работы с сотнями стартапов бизнес-планы редко поднимаются выше 2 по шкале от 1 до 10 в качестве предсказателя успеха нового предприятия. А иногда чем тщательнее составлен документ, тем больше вероятность того, что предприятие провалится — за неимением более благозвучного слова.

Что не так с большинством бизнес-планов? Ответ относительно прост. Большинство из них уделяют слишком большое внимание цифрам и слишком мало внимания информации, которая действительно важна для толковых инвесторов. Как известно каждому опытному инвестору, финансовые прогнозы для новой компании — особенно подробные, с разбивкой по месяцам и растянутые более чем на год — это плод воображения. Новое предприятие сталкивается со слишком большим количеством неизвестных, чтобы предсказать доходы, не говоря уже о прибыли. Более того, мало кто из предпринимателей, если вообще кто-либо, может точно предвидеть, сколько капитала и времени потребуется для достижения поставленных целей. Как правило, они безнадежно оптимистичны и завышают свои прогнозы. Инвесторы знают о стремлении приукрасить данные и поэтому не учитывают их в бизнес-планах. Такие маневры создают порочный круг неточностей, от которых никто не выигрывает.

Не поймите меня неправильно: в бизнес-планах должны быть некоторые данные. Но цифры должны быть представлены в основном в виде бизнес-модели, которая показывает, что команда предпринимателей продумала ключевые факторы успеха или провала. В промышленности таким фактором может быть доходность производственного процесса; в издательстве журналов — ожидаемая частота обновления; в программном обеспечении — влияние использования различных каналов распространения. Модель также должна решать проблему безубыточности: при каком уровне продаж бизнес начинает приносить прибыль? И, что еще более важно, когда денежный поток становится положительным? Несомненно, эти вопросы заслуживают нескольких страниц в любом бизнес-плане. Но ближе к концу документа.

Что должно быть вначале? Какую информацию должен содержать хороший бизнес-план?

Если вы хотите говорить на языке инвесторов, а также убедиться, что задали себе правильные вопросы, прежде чем отправиться в самое сложное путешествие в карьере бизнесмена, я рекомендую составить бизнес-план на основе следующей схемы. В ней нет той формулы «победы», о которой говорят некоторые современные книги и программы для предпринимателей. Но она и не является руководством по лоботомии. Скорее, это систематическая оценка четырех взаимозависимых факторов, критически важных для каждого нового предприятия.

Люди. Мужчины и женщины, создающие и управляющие предприятием, а также внешние стороны, предоставляющие ключевые услуги или важные ресурсы, например юристы, бухгалтеры и поставщики.

Возможности. Характеристика самого бизнеса — что и кому он будет продавать, сможет ли он расти и как быстро, какова рентабельность, кто и что стоит на пути к успеху.

Контекст. Общая картина — нормативно-правовая база, процентные ставки, демографические тенденции, инфляция и тому подобное — в общем, факторы, которые неизбежно меняются, но не поддаются контролю со стороны предпринимателя.

Риск и доход. Оценка всего, что может пойти не так или так, как надо, и обсуждение того, как команда руководителей может на это отреагировать.

Бизнес-планы: только для предпринимателей?

В данной статье бизнес-планы рассматриваются в основном в привычном контексте — как инструмент для предпринимателей. Но довольно часто стартапы запускаются в рамках уже существующих компаний. Нужны ли таким новым предприятиям бизнес-планы? И если да, то должны ли они отличаться от планов, которые обычно составляют предприниматели?

Ответ на первый вопрос — однозначное «да», на второй — столь же однозначное «нет». Все новые компании — независимо от того, финансируются ли они венчурными капиталистами или, как в случае с внутрикорпоративным бизнесом, акционерами, — должны пройти одни и те же испытания. В конце концов, рынок не делает различий между продуктами или услугами в зависимости от того, кто вливает в них деньги за кулисами.

Дело в том, что внутрикорпоративные проекты нуждаются в таком же тщательном анализе, как и новые предприятия, однако его редко проводят. Вместо этого в крупных компаниях внутрикорпоративные инициативы предлагаются в виде заявок на экономический анализ эффективности намечаемых капиталовложений. Эти безликие документы подвергаются детальному финансовому анализу и проходят процесс согласования по мере того, как проект проходит путь по цепочке команд — то, что я называю «нейтронной бомбой» модели управления проектами. Однако за всю историю подобных предложений ни разу не было представлено плана, который не обещал бы доходности, превышающей корпоративные пороговые ставки. Только после запуска нового бизнеса планы проваливаются с треском.

Этой проблемы можно было бы избежать, если бы внутрикорпоративные инициативы следовали рекомендациям, изложенным в этой статье. Например, бизнес-план такого предприятия должен начинаться с резюме всех вовлеченных в него людей. Какие прошлые действия команды позволяют предположить, что она будет успешной и в будущем, и т.д.? Кроме того, продукт или услуга нового предприятия должны быть полностью проанализированы с точки зрения возможностей и обстоятельств. Этот процесс вводит определенный регламент, что позволяет выявить слабые и сильные стороны на ранних этапах и помочь руководителям устранить их.

Кроме того, очень полезно, если такой регламент сохраняется и после запуска внутрикорпоративного предприятия. Когда профессиональные венчурные капиталисты инвестируют в новые компании, они автоматически отслеживают результаты ее деятельности. Но в крупных компаниях контроль за новым предприятием часто бывает непоследовательным. Но так не должно быть, да это и не нужно. Бизнес-план помогает руководителям задавать следующие вопросы: «Как обстоят дела с новым предприятием по сравнению с прогнозами? Какие решения были приняты командой в ответ на новую информацию? Привели ли изменения в конъюнктуре к необходимости дополнительного финансирования? Как команда могла предугадать эти изменения?» Такие вопросы не только помогают новому предприятию работать без сбоев, но и заставляют организации учиться на своих ошибках и победах.

Многие успешные компании были созданы с помощью венчурных капиталистов. Многие возможности могли бы быть использованы крупными компаниями. Почему этого не произошло? Возможно, изучая мир независимых предприятий, можно извлечь полезные уроки: пишите отличный бизнес-план.

В основе этой концепции лежит предположение, что великие компании обладают качествами, которые легко определить, но трудно собрать воедино. У них есть опытная, энергичная команда управленцев — от верхушки до низов. Члены команды обладают навыками и опытом, непосредственно связанными с теми новыми целями, которым они следуют. В идеале они успешно работали вместе в прошлом. У проекта привлекательная устойчивая бизнес-модель; есть возможность создать конкурентное преимущество и отстоять его. Существует множество вариантов расширения масштабов и сферы деятельности, и эти варианты уникальны для данного предприятия и его команды. Ценность может быть извлечена из бизнеса несколькими способами: либо через положительное событие — продажу, либо через сокращение масштаба или ликвидацию. Ситуация благоприятна как с точки зрения нормативно-правовой базы, так и с точки зрения макроэкономической среды. Риск осознан, и команда продумала способы смягчения последствий сложных событий. Короче говоря, у великих компаний все четыре части концепции полностью соблюдены. Если бы только реальность была такой простой.

Люди

Когда я получаю бизнес-план, я всегда сначала читаю раздел с резюме. Не потому, что люди — самая важная часть нового предприятия, а потому, что без правильной команды все остальное не имеет значения.

Я читаю резюме команды, держа в голове список вопросов. (См. врезку «Кто эти люди?».) Все эти вопросы касаются одних и тех же трех моментов, связанных с членами команды: Что они знают? Кого они знают? И насколько хорошо знают их?

Кто эти люди?

14 «личных» вопросов, ответы на которые должен иметь каждый бизнес-план.

• Откуда родом основатели?

• Где они получили образование?

• Где они работали и на кого?

• Чего они добились в прошлом — профессионально и лично?

• Какова их репутация в деловом сообществе?

• Какой у них есть опыт, имеющий непосредственное отношение к предлагаемой ими возможности?

• Какими навыками, способностями и знаниями они обладают?

• Насколько реалистично они оценивают шансы предприятия на успех и понимают возможные трудности, с которыми оно столкнется?

• Кто еще должен быть в команде?

• Готовы ли они нанять высококлассных специалистов?

• Как они будут реагировать на трудности?

• Хватит ли у них мужества сделать неизбежный трудный выбор?

• Насколько они преданы этому начинанию?

• Какова их мотивация?

Что и кого они знают — вопрос проницательности и опыта. Насколько хорошо члены команды знакомы с игроками и динамикой развития отрасли? Инвесторы, что неудивительно, ценят менеджеров, которые уже несколько раз работали в этой области. Бизнес-план должен честно описывать знания каждого члена команды о типе продукции или услуг нового предприятия, его производственных процессах и самом рынке, от конкурентов до покупателей. Также полезно указать, работали ли члены команды вместе раньше. Не играли — например, жили вместе в одной комнате в колледже, — а именно работали.

Инвесторы также благосклонно относятся к известной команде, потому что реальный мир часто предпочитает не иметь дела с начинающими компаниями. Они слишком непредсказуемы. Однако все меняется, когда новой компанией руководят люди, хорошо известные поставщикам, клиентам и сотрудникам. Их предприятие может быть совершенно новым, но они-то не новые, это несколько смягчает элемент неожиданности при работе со стартапом.

В результате людям следует уделить особое внимание в бизнес-плане, потому что, проще говоря, именно на них обращают внимание большинство инвесторов. Обычный профессиональный венчурный инвестор получает около 2000 бизнес-планов в год. Эти планы полны заманчивых идей новых продуктов и услуг, которые изменят мир и принесут миллиардные прибыли — по их утверждениям. Но дело в том, что большинство венчурных капиталистов считают, что идей — пруд пруди, важны только навыки их реализации. Артур Рок, легенда на рынке венчурного капитала, его связывают с созданием таких компаний, как Apple, Intel и Teledyne, заявил: «Я инвестирую в людей, а не в идеи». Рок также сказал: «Если вы найдете хороших людей, даже если они ошибаются в продукте, они поменяют продукт, так что какой смысл понимать продукт, о котором они говорят?»

Авторы бизнес-планов должны помнить об этом, составляя свое предложение. Рассказывайте о людях — и рассказывайте много. И если в их опыте и способностях нет ничего солидного, о чем можно было бы рассказать, то команде предпринимателей стоит еще раз подумать о запуске нового предприятия.

Возможности

Когда речь заходит о самой возможности, хороший бизнес-план начинает с того, что фокусируется на двух вопросах. Является ли весь рынок для продукта или услуги предприятия большим, быстрорастущим или и тем, и другим? Привлекательна ли отрасль сейчас с точки зрения ее структуры или может ли она стать таковой? Предприниматели и инвесторы ищут крупные или быстрорастущие рынки главным образом потому, что получить долю на растущем рынке зачастую проще, чем бороться с укоренившимися конкурентами за долю на зрелом или стагнирующем рынке. Умные инвесторы, по сути, стараются выявить потенциальные рынки с высоким уровнем роста на ранних этапах их развития: именно там можно получить большую прибыль. И действительно, многие не станут вкладывать деньги в компанию, которая не сможет достичь значительного масштаба (то есть $50 млн годовой выручки) в течение пяти лет.

Что касается привлекательности, то инвесторы, очевидно, ищут рынки, которые действительно позволяют бизнесу зарабатывать деньги. Но все не так однозначно, как кажется. В конце 1970-х годов бизнес по производству компьютерных дисков выглядел очень привлекательно. Технология была новой и интересной. Десятки компаний ринулись на рынок, опираясь на армию профессиональных инвесторов. Однако 20 лет спустя азарт пропал как для компаний, так и для инвесторов. Компании, производящие дисковые накопители, должны разрабатывать продукты, отвечающие потребностям производителей оригинального оборудования (OEM) и конечных пользователей. Продать продукт OEM-производителям очень сложно. Клиенты являются более крупными по сравнению с большинством поставщиков, плюс множество конкурентов, каждый из которых предлагает аналогичные высококачественные продукты. Кроме того, жизненный цикл продукции короткий, а текущие инвестиции в технологии высоки. Отрасль подвержена серьезным изменениям в технологиях и потребностях клиентов. Жесткая конкуренция приводит к снижению цен и, следовательно, прибыли. Одним словом, индустрия дисковых накопителей просто не приспособлена для того, чтобы приносить людям большие деньги; это зона структурного бедствия.

В индустрии информационных услуг, напротив, царит рай. Такие компании, как Bloomberg Financial Markets и First Call Corporation, предоставляющие данные для финансового мира, имеют практически все конкурентные преимущества на своей стороне. Во-первых, они могут собирать или создавать собственный контент — контент, который, между прочим, как кровь для жизни тысяч инвестиционных менеджеров и биржевых аналитиков по всему миру. И хотя разработка сервиса и привлечение первых клиентов зачастую обходятся недешево, после начала работы эти компании могут поставлять контент очень дешево. Кроме того, клиенты платят заранее, до получения услуги, что делает денежный поток очень привлекательным. Одним словом, структура индустрии информационных услуг не просто привлекательна, она великолепна. Прибыль Bloomberg и First Call ставит бизнес по производству дисков в неловкое положение.

Шанс, выпадающий раз в жизни. Или все-таки нет?

Девять вопросов о бизнесе, на которые должен отвечать каждый бизнес-план.

• Кто является клиентом нового предприятия?

• Как клиент принимает решение о покупке данного товара или услуги?

• Насколько продукт или услуга — привлекательная покупка для клиента?

• Как будет определяться цена продукта или услуги?

• Как предприятие охватит все выявленные сегменты потребителей?

• Сколько стоит (по времени и ресурсам) привлечение одного клиента?

• Сколько стоит производство и предоставление продукта или услуги?

• Сколько стоит поддержка одного клиента?

• Насколько легко удержать клиента?

Таким образом, первый шаг для предпринимателя — убедиться, что новая для него отрасль является крупной и/или растущей, а также структурно привлекательной. Второй шаг — убедиться, что бизнес-план четко описывает, почему это так. А если это не так, то в бизнес-плане необходимо указать, каким образом предприятию удастся получить прибыль, достаточную для того, чтобы инвесторы (или потенциальные сотрудники, или поставщики, если на то пошло) захотели бы принять в нем участие.

После анализа отрасли, в которой будет работать новое предприятие, бизнес-план должен иметь подробное описание того, как компания будет создавать и выводить на рынок свой продукт или услугу. И в этом случае обсуждение должно следовать ряду вопросов. (См. врезку «Шанс, выпадающий раз в жизни. Или все-таки нет?».)

Часто ответы на эти вопросы выявляют фатальные ошибки бизнеса. Я видел, как предприниматели с «отличным» продуктом обнаруживали, например, что поиск клиентов, которые могут и хотят купить то, что они продают, обходится слишком дорого. Экономически выгодный доступ к клиентам — это ключ к бизнесу, но многие предприниматели подходят к этому понятию по принципу «поля чудес»: «заройте в землю денежки, и вырастут ветвистые деревья в темноте, но вместо листьев денежки засеребрятся там». Эта стратегия работает в кино, но в реальном мире она не слишком благоразумна.

Не всегда легко ответить на вопросы о вероятной реакции потребителей на новые продукты или услуги. Рынок столь же непостоянен, сколь и непредсказуем. (Кто бы мог подумать, что сменные освежители воздуха будут хорошо продаваться?) Один мой знакомый предприниматель предложил ввести электронную службу анализа новостей. Он представил свою идею потенциальному венчурному инвестору, который отверг ее, заявив: «Я просто не думаю, что даже собака купится на эту лабуду (этот собачий корм)». Позже, когда компания предпринимателя вышла на биржу, он послал тому венчурному инвестору анонимную посылку, в которой находились пустая банка из-под собачьего корма и копия проспекта компании. Если бы было легко предсказать, что люди будут покупать, не было бы никаких возможностей.

Рынок столь же непостоянен, сколь и непредсказуем. Кто бы мог подумать, что сменные освежители воздуха будут хорошо продаваться?

Точно так же трудно угадать, сколько люди заплатят за какой-то продукт, но в бизнес-плане эта тема должна быть отражена. Иногда собаки едят всякую дрянь, но только по цене ниже себестоимости. Инвесторы всегда ищут возможности для ценообразования, то есть рынки, на которых затраты на производство продукта невелики, но потребители все равно будут много платить за него. Никто не стремится вкладывать деньги в компанию, у которой низкая рентабельность. Тем не менее, на недорогих продуктах и услугах — даже на товарах — можно делать деньги. Бизнес-план должен продемонстрировать, что схема ценообразования нового предприятия была тщательно продумана.

В списке вопросов о потенциальных возможностях нового предприятия основное внимание уделяется прямым доходам и затратам на производство и маркетинг продукта. Хорошо, если так. Однако толковое предложение также предполагает оценку бизнес-модели с точки зрения требуемых инвестиций — то есть балансовую сторону вопроса. Чтобы инвесторы могли понять, какие денежные потоки привлечет реализация возможности, необходимо ответить на следующие вопросы.

• Когда бизнесу необходимо покупать ресурсы, такие как материалы, сырье и люди?

• Когда бизнес должен платить за них?

• Сколько времени уходит на приобретение одного клиента?

• Как скоро клиент вышлет бизнесу оплату?

• Сколько производственного оборудования требуется для обеспечения одного доллара продаж?

Инвесторы, конечно же, ищут те компании, в которых руководители могут покупать по низким ценам, продавать по высоким, получить деньги раньше и платить позже. В бизнес-плане должно быть указано, насколько близко к этому идеалу будет находиться новое предприятие. Даже если ответ будет «не очень» — а обычно так и бывает, — по крайней мере, будет что обсудить.

Раздел бизнес-плана, посвященный возможностям, также должен раскрыть несколько других вопросов. Во-первых, в нем необходимо продемонстрировать и проанализировать потенциальный рост возможностей — другими словами, как новое предприятие сможет расширить ассортимент продукции или услуг, клиентскую базу или географию охвата. Часто компаниям удается создать виртуальные конвейеры, которые поддерживают экономически выгодное создание новых потоков доходов. Например, в издательском бизнесе журнал Inc. расширил ассортимент своей продукции, включив семинары, книги и видеоматериалы о предпринимательстве. Аналогичным образом, основываясь на успехе своей программы для личных финансов Quicken, компания Intuit теперь продает программное обеспечение для электронной системы платежей, бухгалтерского учета для малого бизнеса, для подготовки налогов, она также продает расходные материалы для печати для собственного использования и онлайновые информационные услуги — вот лишь некоторые из ее высокоприбыльных дополнительных побочных продуктов.

Многие бизнес-планы изобилуют рассказами о потенциале роста и расширения нового предприятия. Но они также должны хорошо объяснять, как не попасть в некоторые распространенные ловушки возможностей. Одна из них уже упоминалась: отрасли, которые по своей сути структурно непривлекательны. Но есть и другие красные флаги. Например, мир инноваций полон опасностей. За последние 15 лет я видел десятки людей, которые придумывали все более интересные финты — новомодные творения от надувных подушек для использования в самолетах до автоматизированных систем парковки автомобилей. Однако лишь немногие из этих «идейно-инновационных» компаний по-настоящему взлетели. Я не совсем понимаю, почему. Иногда изобретатель отказывается тратить деньги, необходимые для создания компании, или не желает делиться доходами с теми, кто занимается экономикой предприятия. Бывает так, что изобретатели настолько поглощены своими изобретениями, что забывают о клиентах. Какова бы ни была причина, бизнес, построенный по принципу «лучшего финта», обладает удивительной способностью давать сбои.

Еще одна ловушка возможностей, на которую бизнес-планы и предприниматели в целом должны обращать внимание, — это хитроумные арбитражные операции. По сути, арбитражные предприятия создаются для того, чтобы воспользоваться некоторым ценовым неравенством на рынке. Например, компания MCI Communications Corporation была создана для того, чтобы предлагать услуги междугородней связи по более низким ценам, чем AT&T. Некоторые из происходящих сегодня отраслевых консолидаций показывают новый вид арбитража — способность покупать малые предприятия по оптовой цене, объединять их в более крупный пакет и продавать по розничной цене, необязательно увеличивая при этом их стоимость.

Какова бы ни была причина, предприятия, построенные по принципу «лучшего финта», обладают удивительной способностью давать сбой.

Использование возможностей арбитража — это жизнеспособный и потенциально прибыльный способ войти в бизнес. Однако в конечном итоге все арбитражные возможности испаряются. Вопрос не в том, исчезнут ли они, а в том, когда они это сделают. Фокус успеха такого бизнеса заключается в том, чтобы использовать арбитражную прибыль для построения более устойчивой бизнес-модели, и бизнес-планы должны объяснять, как и когда это произойдет.

Что касается конкуренции, то, наверное, само собой разумеется, что все бизнес-планы должны тщательно и подробно освещать эту тему, но некоторые не учитывают этот момент. Вопиющее упущение. Для начала каждый бизнес-план должен ответить на следующие вопросы о конкуренции.

• Кто текущие конкуренты нового предприятия?

• Какие ресурсы они контролируют? Каковы их сильные и слабые стороны?

• Как они отреагируют на решение нового предприятия войти в бизнес?

• Как новое предприятие может отреагировать на реакцию конкурентов?

• Кто еще может заметить и использовать ту же возможность?

• Существуют ли способы, как переманить потенциальных или фактических конкурентов на свою сторону путем создания альянсов?

Бизнес похож на шахматы: чтобы добиться успеха, нужно просчитывать на несколько ходов вперед. Бизнес-план, в котором описывается несокрушимое преимущество или защищенная позиция на рынке, по определению написан наивными людьми. Это относится не только к разделу бизнес-плана, посвященному конкуренции, но и ко всему блоку потенциальных возможностей. У всех возможностей есть и перспективы, и уязвимые места. Хороший бизнес-план не скрывает истину. Скорее, он доказывает, что команда предпринимателей знает все «хорошее, плохое и злое», что ждет предприятие впереди.

Контекст

Возможности существуют в определенном контексте. На одном уровне находится макроэкономическая среда, включающая общий уровень экономической активности, инфляцию, обменные курсы валют и процентные ставки. На другом уровне — широкий спектр государственных законов и норм, которые влияют на возможности и на то, как используются ресурсы для их использования. Примеров множество: от налоговой политики до правил привлечения капитала для частной или государственной компании. И еще один уровень — это те факторы, например технологии, которые определяют пределы возможностей бизнеса или его конкурентов.

Контекст часто оказывает огромное влияние на все аспекты предпринимательского процесса — от выявления возможностей до получения прибыли. В некоторых случаях изменения какого-либо внешнего фактора создают новые возможности. Более 100 новых компаний появилось после того, как в конце 1970-х годов отменили регулирование отрасли авиаперевозок. Условия финансирования также были благоприятными, что позволило новым участникам, таким как People Express, привлекать капитал на открытым рынке еще до начала своей деятельности.

И наоборот, бывают моменты, когда обстоятельства затрудняют создание новых предприятий. Рецессия начала 1990-х годов усложнила финансирование новых компаний: объем венчурного капитала был низким, как и объем капитала, привлеченного на публичных торгах. (Парадоксально, но эти относительно жесткие условия, которые препятствовали становлению новых компаний в начале 90-х, позже, в середине и конце десятилетия, когда рынки капитала оживились, привели к очень высоким доходам от инвестиций.)

Иногда изменение обстоятельств превращает непривлекательный бизнес в привлекательный, и наоборот. Вспомните случай с компанией, производящей упаковки, которая несколько лет назад демонстрировала настолько низкие результаты, что ее собирались продать. Затем произошел инцидент с фальсификацией тайленола, приведший к многочисленным смертям. У компании оказался эффективный механизм для установки пломб с защитой от вскрытия, и уже через несколько недель ее финансовые показатели можно было назвать впечатляющими. И наоборот, налоговые реформы, проведенные в США в 1986 году, создали хаос для компаний, работающих в сфере недвижимости, уничтожив практически все положительные стимулы для инвестиций. Многие ранее успешные компании вышли из бизнеса вскоре после введения новых правил.

Каждый бизнес-план должен содержать определенные доказательства, связанные с обстоятельствами функционирования компании. Во-первых, предприниматели должны продемонстрировать повышенную осведомленность о контексте, в котором будет работать новое предприятие, и о том, как он помогает или мешает их конкретному предложению. Во-вторых, что более важно, они должны продемонстрировать, что знают, что обстоятельства неизбежно изменятся, и описать, как эти изменения могут повлиять на бизнес. Кроме того, в бизнес-плане должно быть прописано, что руководство может (и будет) делать в случае неблагоприятного развития событий. Наконец, бизнес-план должен объяснить, каким образом (если это вообще возможно) руководство может повлиять на обстоятельства положительным образом. Например, руководство может оказать влияние на нормативные акты или отраслевые стандарты путем лоббирования.

Риск и доход

Концепция изменчивости обстоятельств напрямую ведет к четвертой составляющей предлагаемой мною схемы: обсуждению рисков и способов управления ими. Я привык считать, что хороший бизнес-план — это краткая характеристика будущего события. Начать с того, что описать неизвестное — довольно сложная задача. Но лучшие бизнес-планы выходят за рамки; они похожи на фильмы о будущем. Они показывают людей, возможности и обстоятельства с разных сторон. Они предлагают правдоподобную, последовательную историю того, что ждет нас впереди. Они раскрывают возможности действий и реакций.

Иными словами, в хороших бизнес-планах люди, возможности и обстоятельства рассматриваются как движущаяся мишень. Все три фактора (и отношения между ними), скорее всего, будут меняться со временем, по мере того как компания будет проходить путь от стартапа до развитого предприятия. Поэтому любой бизнес-план, на написание или чтение которого стоит потратить время, должен уделять внимание динамическим аспектам предпринимательского процесса.

Визуализация риска и дохода

Когда речь заходит о риске и доходе нового предприятия, бизнес-план очень выигрывает от включения в него двух графиков. Возможно, графики не совсем правильное слово; на самом деле это просто схематические изображения, которые иллюстрируют наиболее вероятное соотношение между риском и доходом, то есть соотношение между возможностью и ее экономическими показателями. Это не высшая математика финансовых расчетов, но я убедился, что два схематичных рисунка расскажут инвесторам больше, чем сотни страниц графиков и описаний.

На первом рисунке изображена сумма денег, необходимая для запуска нового предприятия, время, необходимое для получения положительного денежного потока, и ожидаемая величина дохода.

Этот рисунок помогает инвестору понять глубину и длительность отрицательного денежного потока, а также связь между инвестициями и возможным доходом. Разумеется, идеальный вариант — чтобы положительные денежные потоки появлялись рано и часто. Но большинство инвесторов заинтересуются этим рисунком, даже если отток денежных средств велик и длителен — при условии, что приток денежных средств продлится дольше, чем отток.

Конечно, поскольку в мире новых компаний полно восторженных оптимистов, можно ожидать, что на рисунке будет изображена более мелкая яма и более крутая кривая доходности, чем должно было быть. Обычно так и происходит. Но если честно, даже такая картина должна быть в бизнес-плане, потому что это честное предупреждение для инвесторов о том, что команда нового предприятия совершенно не в ладах с реальностью и ее следует избегать любой ценой.

Второй рисунок дополняет первый. Он показывает инвесторам диапазон возможных доходов и вероятность их получения. Следующий пример показывает инвесторам, что существует 15-процентная вероятность того, что будет больше толку, если они своими деньгами оклеят стены в качестве обоев. Плоский сегмент показывает невыгодную позицию, в которой вероятность потерять лишь небольшую сумму денег ничтожно мала; компании либо терпят полный крах, либо создают достаточную ценность для получения положительного дохода. Горб кривой посередине говорит о том, что существует значительная вероятность заработать от 15 до 45% за тот же период времени. И наконец, есть небольшой шанс, что первоначальные денежные затраты принесут 200% внутренней нормы прибыли, что могло бы произойти, если бы вы инвестировали в Microsoft, когда она еще была частной компанией.

По сути, этот рисунок помогает инвесторам определить, к какому классу инвестиций относится бизнес-план. Будет ли новое предприятие бурить нефтяные скважины в Северном море, то есть будет высокорискованным предприятием с потенциально большой отдачей, или же оно будет бурить скважины в Техасе, что, как оказалось, менее рискованно с геологической точки зрения и, вероятно, менее прибыльно? Этот рисунок дает ответ на подобный вопрос. Инвесторы сами решают, насколько они готовы рисковать при таких шансах.

Опять же люди, которые пишут бизнес-планы, склонны искажать картину, чтобы она выглядела так, будто вероятность получения большого дохода просто огромна, а вероятность потерь ничтожно мала. Вновь повторю, что в этом и заключается красота рисунка. То, что он иллюстрирует плюс чувство реальности и опыт инвестора, должно служить простым наглядным предостережением быть более осмотрительным.

Конечно, будущее трудно предсказать. Тем не менее, можно дать потенциальным инвесторам представление о том, какого рода и класса риски они берут на себя при создании нового предприятия и какие доходы получат. Все, что для этого нужно, — карандаш и два простых рисунка. (См. врезку «Визуализация риска и дохода».) Но даже с такими иллюстрациями риск остается риском. В реальности не существует неизменных распределений результатов. В конечном итоге руководство обязано изменить это распределение, повысить шансы на успех и снизить вероятность возникновения проблем.

Один из самых распространенных мифов о предпринимателях заключается в том, что они стремятся рисковать. Но все здравомыслящие люди хотят избежать риска. Как говорит профессор Гарвардской школы бизнеса (и венчурный капиталист) Говард Стивенсон, настоящие предприниматели хотят получить все плюшки себе и отдать весь риск другим. Лучший бизнес — это почтовый ящик, куда люди шлют кассовые чеки. Однако риск неизбежен. Что же это значит для бизнес-плана?

Это значит, что план должен четко противостоять предстоящим рискам — с точки зрения людей, возможностей и контекста. Что произойдет, если один из лидеров нового предприятия уйдет? Что произойдет, если конкурент отреагирует более жестко, чем ожидалось? Что случится, если в Намибии, где находится источник основного сырья, произойдет революция? Чем на самом деле будет заниматься руководство?

Это трудные вопросы для предпринимателя, особенно при поиске капитала. Но лучшие результаты будут у тех, кто задаст эти вопросы и получит убедительные ответы. Например, новое предприятие может иметь высокий уровень заемных средств и поэтому будет очень болезненно реагировать на изменения процентных ставок. Бизнес-план предприятия будет очень полезен, если в нем будет указано, что руководство намерено хеджировать свои риски с помощью рынка фьючерсов, приобретая контракты, которые хорошо работают при повышении процентных ставок. Это как если бы инвесторам предложили страховку (что также имеет смысл для самого бизнеса).

Наконец, один из важных вопросов в сфере управления рисками и доходами связан с извлечением прибыли. Венчурные капиталисты часто спрашивают, может ли компания выйти на IPO, имея в виду, можно ли в будущем вывести ее на биржу? Некоторые компании по своей природе трудно вывести на биржу, поскольку это может привести к раскрытию информации, которая может пошатнуть их конкурентную позицию (например, раскрыть рентабельность, тем самым поощрив приход конкурентов или разозлив клиентов или поставщиков). Некоторые новые предприятия являются не компаниями, а скорее продуктами — они не могут существовать как самостоятельный субъект экономической деятельности.

Один из самых распространенных мифов о предпринимателях заключается в том, что они стремятся к риску. Все здравомыслящие люди хотят избежать риска.

Поэтому в бизнес-плане следует откровенно рассказать о том, чем закончится процесс. Как инвестор в конечном итоге получит деньги от бизнеса, если предположить, что дело будет успешным, пусть даже не сильно успешным? Когда профессионалы инвестируют, им особенно нравятся компании с широким спектром вариантов выхода из бизнеса. Им нравятся компании, которые упорно работают над сохранением и расширением своих возможностей — например, такие, которые необдуманно не вступают в альянсы с крупными корпорациями, чтобы те их в конечном итоге купили. Инвесторы гораздо лучше относятся к риску, если конечная цель предприятия обсуждается заранее. Есть старая поговорка: «Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда». При разработке целесообразных предпринимательских стратегий верно как раз обратное: вам лучше знать, где вы можете оказаться, и лучше иметь план-карту, как туда добраться. Бизнес-план должен стать такой картой, ведь, как известно каждому путешественнику, путешествие гораздо менее опасно, если у вас есть продуманный маршрут.

Сделка и не только

После того как бизнес-план написан, целью, конечно же, является заключение сделки. Это тема для отдельной статьи, но я скажу несколько слов здесь.

Когда я разговариваю с молодыми (и бывалыми) предпринимателями, ищущими источники финансирования своих предприятий, они одержимы идеей оценки и условий сделки, которую получат. Кажется, их явная цель заключается в том, чтобы минимизировать дробление акционерного капитала, которое неизбежно происходит при привлечении финансирования извне. Неявно они также ищут инвесторов, которые будут пассивны и глупы как пробка, пока они строят свой бизнес. Похоже, что в пищевой цепочке инвесторов врачи и стоматологи — лучшие, а венчурные капиталисты — худшие, поскольку последняя группа требует контроля и большой доли прибыли.

Это представление, как и идея о том, что очень подробные финансовые прогнозы полезны, — нонсенс. Те, у кого вы привлекаете капитал, зачастую важнее условий. Новые предприятия, как я уже отмечал, по своей сути рискованны; все, что может пойти не так, пойдет не так. Когда это случается, неискушенные инвесторы впадают в панику, злятся и часто отказываются предоставлять компании новые деньги. Искушенные инвесторы, напротив, берутся за работу и помогают компании решить ее проблемы. Зачастую они имеют большой опыт спасения тонущих кораблей. Как правило, они разбираются в процессах. Они понимают, как разработать правильную бизнес-стратегию и сильный тактический план. Они знают, как набирать, вознаграждать и мотивировать членов команды. Они также знакомы с подковерными тонкостями выхода на биржу — событие, с которым большинство предпринимателей сталкиваются лишь раз в жизни. Такое ноу-хау стоит своих денег.

Есть старое выражение, имеющее прямое отношение к финансированию предпринимательской деятельности: «Больно умный». Часто участники сделок подходят к делу очень творчески, разрабатывая всевозможные схемы выплат и опционов. Обычно это приводит к обратному результату. Мой опыт снова и снова доказывает, что хорошие сделки обладают следующими шестью характеристиками.

• Они просты.

• Они справедливы.

• Они делают упор на доверие, а не на юридические связи.

• Они не трещат по швам, если реальность немного отличается от плана.

• Они не предусматривают порочных стимулов, которые заставят одну или обе стороны вести себя деструктивно.

• Толщина бумажного контракта не больше полсантиметра.

Но даже эти шесть простых правил упускают важный момент. Сделка не должна быть статичной, это не одноразовый документ, в котором обговаривается распоряжение единовременной суммой. Напротив, прежде чем приступить к поиску финансирования, предприниматели должны подумать о привлечении капитала как о динамичном процессе — выяснить, сколько денег им понадобится и когда они будут нужны.

Как этого добиться? Хитрость заключается в том, что команда предпринимателей должна относиться к новому предприятию как к серии экспериментов. Прежде чем запустить все шоу в эфир, запустите пилотный эпизод. Соберите фокус-группу для тестирования продукта, создайте прототип и понаблюдайте за его работой, проведите региональное или местное внедрение услуги. Такое упражнение позволяет выявить истинную экономику бизнеса и может оказать огромную помощь в определении того, сколько денег и на каких этапах требуется новому предприятию. Предприниматели должны собрать достаточно средств, а инвесторы — вложить их в финансирование каждого крупного эксперимента. Эксперименты, конечно, могут показаться дорогими и рискованными. Но я видел, как они предотвращают катастрофы и помогают добиться успеха. Я считаю их обязательным условием заключения выигрышной сделки.

Осторожно: тяжкая ноша

Высокомерие — один из многих грехов авторов бизнес-планов. В современной экономике лишь немногие идеи являются по-настоящему собственными. Более того, за всю историю человечества не было случая, чтобы предложение капитала не превышало предложение возможностей. Истинный период полураспада возможностей уменьшается с течением времени.

Бизнес-план не должен быть ярмом, которое висит на шее команды предпринимателей и тянет ее в небытие. Напротив, бизнес-план должен быть призывом к действию; он должен признавать ответственность руководства за активное устранение неполадок в режиме реального времени. Риск неизбежен, избежать его просто невозможно. Управление рисками — вот ключ, который всегда приносит компании доход и бережет от рисков.

План должен демонстрировать мастерство управления всем процессом предпринимательской деятельности, от выявления возможностей до сбора урожая. Это не способ отделить ничего не подозревающих инвесторов от их денег, скрыв критический недостаток. Ведь в конечном итоге единственным, кого обманывают, является сам предприниматель.

Мы живем в золотой век предпринимательства. Хотя за последние 20 лет компании из списка Fortune 500 сократили 5 млн рабочих мест, в целом в экономике прибавилось почти 30 млн новых трудовых функций. Многие из этих рабочих мест были созданы венчурными предприятиями, такими как Cisco Systems, Genentech и Microsoft. Каждая из этих компаний начинала с бизнес-плана. Они поэтому добились успеха? Точно сказать невозможно. Но мало кто сомневается, что составление бизнес-плана таким образом, чтобы в нем подробно и открыто рассматривались составляющие успеха — люди, возможности, контекст, риски и доходы — жизненно необходимо. В отсутствие магического шара для предсказаний бизнес-план, составленный на основе верной информации и анализа, можно назвать просто незаменимым.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за июль — август 1997 года.