Гибкое сознание: как использовать «культуру роста» для
роста бизнеса

Книга «Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний» профессора психологии в Университете Индианы Мэри Мерфи исследует, как внедрение установки на рост в корпоративной среде способствует повышению эффективности и удовлетворенности сотрудников. Автор развивает идеи Кэрол Дуэк о «гибком сознании», показывая, что не только личная, но и организационная ориентация на постоянное развитие приводит к успеху. Мерфи приводит примеры из компаний списка Fortune 500, демонстрируя, как изменение мышления сотрудников способствует росту бизнеса.

Книга опубликована издательством МИФ, «Большие идеи» представляют отрывок из нее.

***

Когда Shell попыталась для повышения безопасности внедрить культуру мышления роста, некоторые засомневались, что это приблизит компанию к реализации концепции «Цель — ноль», а кое-кто опасался, что и вовсе отдалит.

Едва войдя в штаб-квартиру Shell, я получила «бейдж безопасности», который носят все в здании. В главном фойе на большом экране — надпись: «Цель — ноль». Все указывало, что компания работает над своей культурой безопасности и очень ее ценит, но до ликвидации проблем по этой части еще далеко. Следует ли компании существенно изменить стиль мышления? Поможет ли это достигнуть того, к чему она так стремится?

Shell решилась на культурную революцию, и руководство хорошо понимало: одних только мозговых штурмов и стандартной кампании по вопросам безопасности недостаточно. Нужно переориентировать все и всех на мышление роста в каждом направлении деятельности — от финансов, технологий, юриспруденции и кадровой политики до персонала и подрядчиков на местах. Перемены должны были затронуть всех партнеров — в компаниях, на месторождениях, на буровых.

Но разве можно без личной заинтересованности заставить людей осваивать новые технологии и новые области, творчески подходить к инновациям и одновременно соблюдать все принципы безопасности, налаживать новые партнерские отношения и извлекать уроки из неизбежных ошибок? Было важно привлечь к работе всех, и руководители Shell сознавали, что перемены должны начаться сверху.

В парадигме существовавшей ранее культуры гениев руководители Shell знали абсолютно все, и им не нужно было учиться. «Если у вас есть менеджеры среднего звена, которые пытаются сделать что-то по-другому, но руководители настаивают: “Правильный ответ знают только лидеры”, — то неизбежен конфликт, — объясняет Йоррит Тогт. — Мы пришли к выводу: речь о лидерах не как об учителях, у которых есть ответы на все вопросы, а как об учениках-отличниках, которые помогают отстающим и побуждают их самих и их команды к поиску ответов. Речь не о том, чтобы действовать на основе наших знаний, а о поиске лучшего ответа и опережении конкурента».

То есть нужно сосредоточиться не на том, что вы знаете, а на том, как именно знаете. Это всезнающее мышление лидеров и было первым, что я помогла изменить в Shell. Мы начали с генерального директора Бена Бёрдена и исполнительного комитета, которые курировали все сферы. Комитет задавал конкретные вопросы о мышлении и о том, как что проявляется; особый интерес вызвали отношения между начальством и сотрудниками.

Каждый руководитель привел примеры из собственной практики, когда фиксированное мышление сдерживало их самих или команду. И наконец, вспомнили ситуации, когда переключение на другое мышление — мышление роста — помогло не сдаться, осуществить инновации и упорно двигаться к цели. Менеджеры взяли на себя обязательство поделиться своими историями с высшим руководством и создали систему, в которой подобное стало возможным на всех уровнях производственной иерархии.

В Shell проанализировали преобладающие поведенческие нормы, которые могли провоцировать фиксированное мышление сотрудников. Как, к примеру, обычно проходят собрания? На них нужно «все знать» или допускается возможность «всему научиться»? Какие процессы можно разработать, чтобы как можно чаще переключать людей на мышление роста?

Был препарирован также процесс оценки — чтобы убедиться, что рост и развитие действительно являются ключевыми темами обзоров эффективности. Сотрудников побуждали ставить цели обучения, связанные с мышлением роста, и регулярно обсуждать их с менеджерами и командой. Таким образом, зайдя в тупик или столкнувшись с препятствиями, работники знали бы, как и где применить новые стратегии с наибольшей пользой.

Тех, кто искал способы реально улучшить работу, поощряли в большем объеме и даже награждали. Были созданы специальные информационные каналы: каждый сотрудник мог предложить идею, быстро проверить ее практикой (особенно в отношении протоколов безопасности) и, если предложение сочтут перспективным, внедрить его уже глобально.

Внезапно стало ясно: речь не только о соблюдении правил безопасности, перечисленных на бейджах, и доклада руководству о случаях нарушения правил — теперь сотрудников и подрядчиков поощряли действовать проактивно и предлагать новые идеи, раз уж возникло стремление научиться действовать лучше (и безопаснее).

Руководители отдела кадров и стратегии внедрили установку на рост (Shell называет ее «установка на обучение») во все аспекты деятельности. В ежегодный День безопасности руководители вышли к 86 000 сотрудников с вопросом: что мы должны делать по-другому?

Тогт объяснил, что людям нужно «задать еще четыре или пять вопросов, пока они ответят»: «Мы действительно изменили свое представление о безопасности, отойдя от принципа “Вы должны предотвращать ошибки любой ценой”, потому что невозможно избежать всех ошибок. Теперь наша модель такова: “Учитесь быстро реагировать на допущенные ошибки”».

Другими словами, когда разберетесь с текущей ситуацией, удвойте знания, прежде чем двигаться дальше. Компания Shell применила на практике результаты исследований о роли типа мышления в формировании поведения сотрудников. В культуре гениев, где успеха добиваются только звезды, где все стремятся продемонстрировать таланты и преуменьшают ошибки, они могут повторяться. Такое поведение особенно опасно для организации, в основе которой лежит принцип безопасности.

Благодаря переходу Shell к формированию культуры роста во главе угла оказалось обучение, а ошибки стали рассматриваться как возможность разработать новые упреждающие стратегии, чтобы улучшить результаты и извлечь важные уроки. Это создало психологическую безопасность, и люди смогли открыто высказываться, сообщать о сбоях и уязвимостях в системе и проявлять активность в улучшении организации. Shell научилась находить ошибки для получения ценного опыта.

«Я думаю, — говорит Тогт, — представление о том, как справляться с ситуациями, связанными с протоколом безопасности, стало у нас гораздо лучше. Но со временем мы стали меньше уделять внимания непосредственно урокам, и больше — их распространению. Мы обращаем внимание на то, чтобы все сотрудники Shell извлекали все необходимые уроки».

В 2020 году Shell сделала огромный шаг к реализации концепции «Цель — ноль» — ни одного происшествия со смертельным исходом по всему миру! У конкурентов же, как ни прискорбно, такие случаи были.

Переход к культуре мышления роста помог Shell сохранить жизни и защитить людей.