Что такое
стратегия? Ч.II

Первая часть материала доступна по ссылке

[ IV ]

Согласованность обеспечивает как конкурентное преимущество, так и устойчивость

Выбор позиционирования определяет не только то, какие виды деятельности будет выполнять компания и как она будет настраивать отдельные виды деятельности, но и то, как эти виды деятельности будут соотноситься друг с другом. Если операционная эффективность заключается в достижении совершенства в отдельных видах деятельности или функциях, то стратегия заключается в комбинировании видов деятельности.

Короткое время стоянки самолета у ворот выхода, что позволяет Southwest часто вылетать и больше использовать самолеты, имеет важное значение для ее позиционирования как удобного, недорогого авиаперевозчика. Но как Southwest добилась этого? Часть ответа кроется в хороших зарплатах обслуживающего персонала и наземных службах компании, производительность которых повышается благодаря гибким правилам профсоюза. Но большая часть ответа кроется в том, как Southwest выполняет другие виды деятельности. Без питания, без выбора мест и без трансфера багажа между рейсами у Southwest нет необходимости выполнять виды деятельности, которые замедляют работу других авиакомпаний. Она выбирает те аэропорты и те маршруты, которые позволяют избежать заторов, приводящих к задержкам. Строгие ограничения Southwest на тип и длину маршрутов позволяют стандартизировать парк самолетов: каждый самолет Southwest — это Boeing 737.

Согласованность блокирует имитаторов, создавая цепочку, которая так же сильна, как и ее самое сильное звено.

В чем заключается основная компетенция Southwest? Ее ключевые факторы успеха? Правильный ответ заключается в том, что все имеет значение. Стратегия Southwest включает в себя целую систему действий, а не набор отдельных частей. Ее конкурентное преимущество исходит из того, как ее действия согласуются и усиливают друг друга.

Согласованность блокирует имитаторов, создавая цепочку, которая так же сильна, как и ее самое сильное звено. Как и в большинстве компаний с грамотными стратегиями, действия Southwest дополняют друг друга способами, которые создают реальную экономическую ценность. Например, стоимость одного действия снижается из-за способа выполнения других действий. Аналогично, ценность одного действия для клиентов может быть повышена другими действиями компании. Именно так стратегическая согласованность создает конкурентное преимущество и превосходную прибыльность.

Типы согласованности

Важность согласованности функциональных процедур и процессов — одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно ее вытеснили с повестки дня. Вместо того чтобы рассматривать компанию как единое целое, руководители обращаются к «основным» компетенциям, «критическим» ресурсам и «ключевым» факторам успеха. На самом деле согласованность — гораздо более центральный компонент конкурентного преимущества, чем большинство осознает.

Согласованность важна, поскольку отдельные виды деятельности часто влияют друг на друга. Например, сложная служба продаж дает большее преимущество, когда продукт компании воплощает передовые технологии, а ее маркетинговый подход подчеркивает помощь и поддержку клиентов. Производство с высоким уровнем разнообразия моделей становится более ценным, когда сочетается с системой инвентаризации и обработки заказов, которая сводит к минимуму необходимость в складировании готовых товаров, сочетается с процессом продаж, способным объяснить и поощрить кастомизацию, и рекламой, которая подчеркивает преимущества вариаций продукта, отвечающим особым потребностям клиента. Такие взаимодополняющие факторы широко распространены в стратегии. Хотя некоторая согласованность между видами деятельности является общей и применима ко многим компаниям, наиболее ценное соответствие является специфическим для стратегии, поскольку оно усиливает уникальность позиции и усиливает компромиссы.

Существует три типа согласованности, хотя они не являются взаимоисключающими. Согласованность первого порядка — это простая согласованность между каждым видом деятельности (функцией) и общей стратегией. Например, Vanguard согласует все виды деятельности со своей стратегией с низкими издержками. Компания минимизирует оборачиваемость портфеля ценных бумаг и не нуждается в высокооплачиваемых фондовых менеджерах. Компания распределяет свои средства напрямую, избегая комиссий брокерам. Она также ограничивает рекламу, полагаясь вместо этого на связи с общественностью и сарафанное радио. Vanguard привязывает бонусы своих сотрудников к экономии затрат.

Последовательность действий гарантирует, что конкурентные преимущества деятельности накапливаются, а не размываются или отменяются. Это позволяет легче донести свою стратегию до клиентов, сотрудников и акционеров и улучшает реализацию за счет единомыслия в корпорации.

Согласованность второго порядка наступает, когда действия усиливают друг друга. Например, Neutrogena продает высококлассным отелям мыло, рекомендованное дерматологами, которое они хотят предложить своим гостям. Отели предоставляют Neutrogena привилегию использовать собственную упаковку, а на других мылах требуют указание названия отеля. Как только гости попробуют Neutrogena в роскошном отеле, они с большей вероятностью купят его в аптеке или спросят о нем у своего врача. Таким образом, медицинская и гостиничная маркетинговая деятельность Neutrogena усиливают друг друга, снижая общие маркетинговые затраты.

Или, например, корпорация Bic продает узкую линейку стандартных недорогих ручек практически всем основным типам клиентов (розничная торговля, коммерческая деятельность, рекламные акции и раздача подарков) практически по всем доступным каналам. Как и в случае с любым позиционированием на основе разнообразия, обслуживающим широкую группу клиентов, Bic подчеркивает общую потребность (низкая цена за ручку приемлемого качества) и использует маркетинговые подходы с широким охватом (большой штат продавцов и интенсивная телевизионная реклама). Bic получает преимущества от единообразия практически во всех видах деятельности, включая проектирование продукции, в котором особое внимание уделяется простоте производства, особой конфигурации производственных мощностей для обеспечения низкой себестоимости, агрессивным закупкам для минимизации затрат на материалы и собственное производство деталей, когда это диктует экономическая ситуация.

Однако Bic выходит за рамки простого постоянства, поскольку ее действия взаимно усиливают друг друга. Например, компания использует художественное оформление своих стендов в точках продаж и частую смену упаковки для стимулирования импульсивных покупок. Чтобы выполнить задачи точек продаж, компании нужен большой штат торгового персонала. Bic является крупнейшей компанией в своей отрасли, и она регулирует точки продаж лучше, чем ее конкуренты. Более того, сочетание деятельности точек продаж, интенсивной телевизионной рекламы и смены упаковки дает гораздо больше импульсивных покупок, чем любая деятельность по отдельности.

Согласованность третьего порядка выходит за рамки взаимного усиления действий и доходит до того, что я называю оптимизацией усилий. Gap, магазин повседневной одежды, считает наличие товара в своих магазинах критически важным элементом своей стратегии. Gap может хранить товары либо путем наличия запасов в магазине, либо путем пополнения запасов со складов. Gap оптимизировала свои усилия по этим видам деятельности, пополняя свой выбор базовой одежды почти ежедневно с трех складов, тем самым сводя к минимуму необходимость иметь большие запасы в магазине. Акцент делается на пополнение запасов, поскольку стратегия мерчандайзинга Gap — иметь базовые товары в относительно небольшом количестве цветов. В то время как похожие ритейлеры достигают оборачиваемости складских запасов три-четыре раза в год, полная оборачиваемость Gap — семь с половиной раз в год. Более того, быстрое пополнение запасов снижает стоимость внедрения короткого цикла модели Gap, который длится от шести до восьми недель.

Координация и обмен информацией между функциями компании для устранения избыточности и минимизации напрасных усилий являются самыми базовыми типами оптимизации усилий. Но есть и более высокие уровни. Например, выбор дизайна продукта может устранить необходимость в послепродажном обслуживании или позволить клиентам выполнять действия по обслуживанию самостоятельно. Аналогично, координация с поставщиками или каналами сбыта может устранить необходимость в некоторых внутренних действиях, таких как обучение конечных пользователей.

Конкурентная ценность отдельных видов деятельности не может быть отделена от целого.

Во всех трех типах согласованности целое имеет большее значение, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из всей системы видов деятельности. Согласованность функций существенно снижает затраты или увеличивает дифференциацию. Помимо этого, конкурентная ценность отдельных видов деятельности — или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов — не может быть отделена от системы или стратегии. Таким образом, в конкурентоспособных компаниях возможно ошибочно объяснять успех указанием индивидуальных сильных сторон, основных компетенций или критических ресурсов. Список сильных сторон охватывает множество функций, и одна сильная сторона смешивается с другой. Полезнее думать в категориях тех тем, которые охватывают многие виды деятельности, например, низкая стоимость — особое понятие обслуживания клиентов или особое представление о ценности, которую они предоставляют. Эти темы воплощены в кластерах тесно связанных между собой функций.

Согласованность и устойчивость

Стратегическая согласованность различных функций имеет основополагающее значение не только для конкурентного преимущества, но и для устойчивости этого преимущества. Конкуренту сложнее соответствовать ряду взаимосвязанных видов деятельности, чем просто имитировать определенный подход к продажам, сложнее соответствовать технологии процесса или воспроизводить весь набор характеристик продукта. Позиции, построенные на системах видов деятельности, гораздо более устойчивы, чем те, которые построены на отдельных видах деятельности.

Сделаем простое упражнение. Вероятность того, что действия конкурентов могут сравниться с любым видом деятельности, часто меньше единицы. Затем вероятности быстро увеличиваются, делая соответствие всей системе крайне маловероятным (.9 x .9 = 81; .9 x .9 x .9 x .9 = 66 и т.д.). Существующие компании, которые пытаются изменить свое положение или занять иную позицию, будут вынуждены перенастроить многие виды деятельности. И даже новые участники рынка, хотя и не сталкиваются с компромиссами, с которыми имеют дело устоявшиеся конкуренты, все еще вынуждены преодолевать серьезные препятствия, если хотят имитировать существующие позиции.

Чем больше позиционирование компании опирается на системы деятельности с согласованностью второго и третьего порядка, тем более устойчивым будет ее преимущество. Такие системы по своей природе обычно трудно распутать извне компании — и, следовательно, их трудно имитировать. И даже если конкуренты могут определить соответствующие взаимосвязи, им будет трудно их скопировать. Достичь согласованности сложно, поскольку она требует интеграции решений и действий многих независимых подразделений.

Конкурент, стремящийся соответствовать системе деятельности, мало что выигрывает, имитируя только некоторые виды деятельности и не соответствуя целому. Производительность не улучшается; она может даже снизиться. Вспомните провальную попытку Continental Lite скопировать Southwest.

Наконец, согласованность функций компании создает давление и стимулы для повышения операционной эффективности, что еще больше усложняет имитацию. Согласованность означает, что плохая производительность одного вида деятельности ухудшит производительность других, так что слабые стороны будут выявлены и будут, скорее всего, привлекать внимание. И наоборот, улучшения в одной функции принесут дивиденды в других. Компании с сильной согласованностью своих функций редко являются привлекательными целями. Их превосходство в стратегии и исполнении только усиливает их преимущества и повышает барьер для имитаторов.

Альтернативные взгляды на стратегию

Неявная стратегическая модель последнего десятилетия

• Одна идеальная конкурентная позиция в отрасли

• Сравнительный анализ всех видов деятельности и достижение наилучших методов работы

• Агрессивный аутсорсинг и партнерства для повышения эффективности

• Преимущества основаны на нескольких ключевых факторах успеха, критических ресурсах, основных компетенциях

• Гибкость и быстрое реагирование на все конкурентные и рыночные изменения

Устойчивое конкурентное преимущество

• Уникальная конкурентная позиция компании

• Деятельность, адаптированная к стратегии

• Более четкие компромиссы и выбор, чем у конкурентов

• Конкурентное преимущество возникает из согласованности видов деятельности

• Устойчивость исходит из системы деятельности, а не из ее частей

• Операционная эффективность как данность

...

Когда виды деятельности дополняют друг друга, конкуренты получат мало выгоды от имитации, если они не будут успешно соответствовать всей системе. Такие ситуации, как правило, способствуют конкуренции по типу «победитель получает все». Компания, которая создает лучшую систему деятельности, например Toys R Us, побеждает, в то время как конкуренты с похожими стратегиями, например Child World и Lionel Leisure, отстают. Таким образом, поиск новой стратегической позиции часто предпочтительнее, чем быть вторым или третьим имитатором занятой позиции.

Наиболее жизнеспособными позициями являются те, чьи системы деятельности несовместимы из-за компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромисса, которые определяют, как будут настраиваться и интегрироваться отдельные виды деятельности. Рассмотрение стратегии с точки зрения систем лишь проясняет, почему организационная структура, системы и процессы должны быть специфичными для стратегии. Адаптация организации к стратегии, в свою очередь, делает взаимодополняемость более достижимой и способствует устойчивости.

Одним из следствий является то, что стратегические позиции должны иметь горизонт в десятилетие или более, а не на один цикл планирования. Непрерывность способствует улучшению отдельных видов деятельности и согласованности функций, позволяя организации создавать уникальные возможности и навыки, соответствующие ее стратегии. Непрерывность также укрепляет идентичность компании.

Стратегические позиции должны иметь горизонт в десятилетие или более, а не на один цикл планирования.

И наоборот, частые изменения в позиционировании обходятся дорого. Компания должна не только перенастроить отдельные виды деятельности, но и целые системы. Некоторые виды деятельности могут никогда не поспеть за вечно колеблющейся стратегией. Неизбежным результатом частых изменений в стратегии или неспособности изначально выбрать отдельную позицию являются стратегические модели «я тоже» или режимы выжидания, рассогласованность функций и организационный диссонанс.

Что такое стратегия? Теперь мы можем дать полный ответ на этот вопрос. Стратегия — это создание согласованности между видами деятельности компании. Успех стратегии зависит от того, насколько хорошо выполняется все множество дел, а не только несколько, и от их интеграции. Если между видами деятельности нет согласованности, то нет и отличительной стратегии, а устойчивость низка. Руководство возвращается к более простой задаче надзора за независимыми функциями, а операционная эффективность определяет относительную производительность организации.

[ V ]

Переосмысление стратегии: а если не выбирать?

Почему так много компаний не имеют стратегий? Почему руководители избегают делать стратегический выбор? Или, сделав его в прошлом, почему они так часто позволяют стратегиям распадаться и размываться?

Обычно считается, что угрозы стратегии исходят извне компании из-за изменений в технологиях или поведения конкурентов. Хотя внешние изменения могут быть проблемой, большая угроза для стратегии часто исходит изнутри. Надежная стратегия подрывается ошибочным взглядом на конкуренцию, организационными неудачами и — особенно — желанием расти.

Руководители запутались, так ли уж необходимо делать выбор? Когда многие компании работают далеко от границы эффективности, компромиссы кажутся ненужными. Может показаться, что хорошо управляемая компания должна быть в состоянии победить своих неэффективных конкурентов по всем параметрам одновременно. Наученные популярными мыслителями в области менеджмента, что им не нужно идти на компромиссы, руководители приобрели ощущение, что делать это — признак слабости.

Обеспокоенные прогнозами гиперконкуренции, руководители увеличивают ее вероятность, подражая всем своим конкурентам. Призванные мыслить революционно, они гонятся за каждой новой технологией ради нее самой.

Стремление к операционной эффективности соблазнительно, потому что оно конкретно и осуществимо. За последнее десятилетие руководители все больше испытывают давление, когда от них требуют предоставить ощутимые, измеримые результаты улучшения производительности. Программы по повышению операционной эффективности дают обнадеживающий прогресс, хотя превосходная прибыльность может оставаться недостижимой. Деловые издания и консультанты наводняют рынок информацией о том, что делают другие компании, усиливая стремление к передовым методам работы. Охваченные гонкой за операционной эффективностью, многие руководители просто не понимают необходимости иметь стратегию.

Компании избегают делать выбор или размывают стратегический выбор и по другим причинам. Традиционная мудрость в отрасли часто сильна, но она усредняет и обезличивает конкуренцию. Некоторые руководители ошибочно считают, что «ориентированность на клиента» означает, что они должны обслуживать все потребности клиентов или реагировать на каждый запрос каналов сбыта. Другие ссылаются на желание сохранить гибкость.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда лучше не делать выбора, чем рисковать получить обвинения в плохом выборе. Компании подражают друг другу в своего рода стадном поведении, предполагая, что конкуренты знают что-то, чего не знают они. Недавно уполномоченные сотрудники, которых призывают искать все возможные источники улучшения, часто не видят целое и не понимают перспектив компромиссов. Неспособность сделать выбор иногда сводится к нежеланию разочаровать ценных руководителей или сотрудников.

Ловушка роста

Среди всех других факторов желание расти, возможно, имеет наиболее негативное влияние на стратегию. Очевидно, что компромиссы и ограничения сдерживают рост. Например, обслуживание одной группы клиентов и исключение других накладывают реальные или воображаемые ограничения на рост доходов. Широко таргетированные стратегии, подчеркивающие низкую цену, приводят к потере продаж у клиентов, чувствительных к функциям или обслуживанию. Дифференциаторы теряют продажи у клиентов, чувствительных к цене.

Руководители постоянно испытывают искушение предпринять небольшие шаги, которые снимают эти ограничения, но размывают стратегическую позицию компании. В конце концов, стремление к росту или очевидная насыщенность целевого рынка заставляют руководителей увеличивать свою позицию, расширяя линейки продуктов, добавляя новые функции, копируя популярные услуги конкурентов, сопоставляя процессы и даже приобретая другие компании. В течение многих лет успех Maytag Corporation основывался на ее сосредоточенности на надежных, долговечных стиральных машинах и сушилках, позже они добавили посудомоечные машины. Однако общепринятая точка зрения, возникающая в отрасли, поддерживала идею продажи полной линейки продуктов. Обеспокоенная медленным ростом отрасли и конкуренцией со стороны производителей бытовой техники широкого профиля, Maytag подверглась давлению со стороны дилеров, клиенты также подстрекали расширить свою линейку. Maytag расширила свою позицию холодильниками и кухонными принадлежностями под брендом Maytag и приобрела другие бренды — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef — с несопоставимыми позициями, которые в корне отличаются от основной. Компания Maytag существенно выросла с $684 млн в 1985 году до пикового значения в $3,4 млрд в 1994-м, но рентабельность продаж снизилась с диапазона 8—12% в 1970-х и 1980-х годах до среднего значения менее 1% в период с 1989 по 1995 год. Сокращение расходов улучшит эти показатели, но стиральные и посудомоечные машины по-прежнему являются основными источниками прибыли Maytag.

Восстановление связи со стратегией

Большинство компаний обязаны своим первоначальным успехом уникальной стратегической позиции, предполагающей четкие компромиссы. Когда-то деятельность была согласована с этой позицией. Однако течение времени и стремление к росту привели к компромиссам, которые поначалу были почти незаметны. Благодаря череде постепенных изменений, каждое из которых в то время казалось разумным, многие устоявшиеся компании пошли на компромиссы, чтобы добиться усредненности со своими конкурентами.

Проблема здесь не в компаниях, историческое позиционирование которых больше не жизнеспособно; их задача — начать все заново, как это сделал бы новичок. Речь идет о гораздо более распространенном явлении: устоявшаяся компания получает посредственные результаты и не имеет четкой стратегии. Из-за постепенного добавления ассортимента продукции, дополнительных усилий по обслуживанию новых групп клиентов и подражания действиям конкурентов существующая компания теряет свою четкую конкурентную позицию. Как правило, фирма решила перенять многие предложения и методы работы своих конкурентов и пытается продавать большинству групп клиентов.

Некоторые подходы могут помочь компании восстановить связь со стратегией. Первый — это внимательный анализ того, что она уже делает. В большинстве устоявшихся компаний есть ядро уникальности. Оно определяется ответом на следующие вопросы:

• Какие наши продукты или виды услуг являются наиболее отличительными?

• Какие наши продукты или виды услуг являются наиболее прибыльными?

• Каких клиентов мы удовлетворяем больше всего?

• Какие клиенты, каналы или поводы для совершения покупки являются наиболее прибыльными?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке создания стоимости являются наиболее отличительными и эффективными?

Ядро уникальности постепенно обрастает дополнениями. Эти наросты необходимо удалить, чтобы раскрыть лежащее в основе стратегическое позиционирование. Небольшой процент разнообразия или клиентов может составлять большую часть продаж компании и особенно ее прибыли. Таким образом, задача состоит в том, чтобы переориентироваться на уникальное ядро и перестроить деятельность компании с его учетом. Клиенты и разновидности продуктов на периферии можно продать или они сами могут исчезнуть из-за ослабления внимания к ним или повышения цен. История компании также может быть поучительной. Каким было видение основателя? Какие продукты и клиенты создали компанию? Оглядываясь назад, можно пересмотреть изначальную стратегию, чтобы увидеть, по-прежнему ли она актуальна. Можно ли реализовать историческое позиционирование современным способом, соответствующим сегодняшним технологиям и методам? Такой тип мышления может сподвигнуть на обновление стратегии и восстановление ее отличительности. Такой стимул может стать катализатором и вселить уверенность в том, что следует пойти на необходимые компромиссы.

...

Neutrogena, возможно, попала в ту же ловушку. В начале 1990-х годов ее дистрибуция в США расширилась, в нее стали входить большие розничные сети, такие как Wal-Mart Stores. Под именем Neutrogena компания расширилась до широкого ассортимента продукции — например, средства для снятия макияжа с глаз и шампунь, — в котором она не была уникальной и который размывал ее имидж, поэтому компания начала предлагать ценовые промоакции.

Компромиссы и непоследовательность в стремлении к росту подрывают конкурентное преимущество компании, основанное на ее первоначальных продуктах или целевых клиентах. Попытки конкурировать несколькими способами одновременно создают путаницу и подрывают внутриорганизационную мотивацию и фокус. Прибыль падает, но ответом считается больший доход. Руководители не могут сделать выбор, поэтому компания приступает к новому раунду расширения и компромиссов. Часто конкуренты продолжают пытаться соответствовать друг другу, пока отчаяние не разорвет цикл, что приведет к слиянию или сокращению до первоначального позиционирования.

Прибыльный рост

Многие компании после десятилетий реструктуризации и сокращений расходов обращают свое внимание на рост. Слишком часто действия, направленные на рост, размывают уникальность, создают компромиссы, снижают согласованность функций и в конечном итоге подрывают конкурентное преимущество. Фактически императив роста опасен для стратегии.

Какие подходы к росту поддерживают и усиливают стратегию? В целом рецепт заключается в том, чтобы сосредоточиться на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и компромиссе. Один из подходов заключается в поиске дополнений стратегии, которые используют существующую систему деятельности, предлагая функции или услуги, которые конкуренты сочли бы невозможными или дорогостоящими, если их предоставлять обособленно. Другими словами, руководители могут спросить себя, какие виды деятельности, функции или формы конкуренции являются для них осуществимыми или менее затратными благодаря дополнительным видам деятельности, которые выполняет их компания.

Углубление позиции подразумевает, что деятельность компании должна быть более отличительной, укрепляющей согласованность — и лучше доносить стратегию до тех клиентов, которые должны ее ценить. Но многие компании поддаются искушению гоняться за «легким» ростом, добавляя горячие функции, продукты или услуги, не проверяя их и не адаптируя к своей стратегии. Или они нацеливаются на новых клиентов или рынки, на которых компания не может предложить ничего особенного. Компания часто может расти быстрее — и гораздо более прибыльно, — лучше удовлетворяя потребности клиентов и расширяя разнообразие тех продуктов, в которых она отличается, чем сражаясь на потенциально более высоких аренах роста, на которых компании не хватает уникальности. Carmike, в настоящее время крупнейшая сеть кинотеатров в Соединенных Штатах, обязана своим быстрым ростом своей целенаправленной концентрации на небольших рынках. Компания быстро продает любые крупные городские кинотеатры, которые поступают к ней в рамках процесса приобретения.

Глобализация часто допускает рост, который соответствует стратегии, открывая более крупные рынки для целенаправленной стратегии. В отличие от расширения внутри страны, расширение на глобальном уровне, скорее всего, будет использовать и укреплять уникальное положение и идентичность компании.

Компании, стремящиеся к росту за счет расширения в своей отрасли, могут лучше всего сдерживать риски для стратегии, создавая автономные подразделения, каждое со своим собственным брендом и индивидуальными видами деятельности. Maytag явно боролся с этой проблемой. С одной стороны, компания выделила свои премиальные и бюджетные бренды в отдельные подразделения с разными стратегическими позициями. С другой — она создала зонтичную компанию по производству бытовой техники для всех своих брендов, чтобы набрать критическую массу. При общем замысле, производстве, дистрибуции и обслуживании клиентов будет трудно избежать гомогенизации. Если данное бизнес-подразделение попытается конкурировать с разных позиций за разные продукты или клиентов, избежать компромисса практически невозможно.

Роль лидерства

Проблема разработки или восстановления четкой стратегии часто является в первую очередь организационной и зависит от лидерства. При таком количестве сил, противодействующих выбору и компромиссам в организациях, четкая умная структура для руководства стратегией является необходимым противовесом. Более того, сильные лидеры, готовые делать выбор, необходимы.

Во многих компаниях лидерство выродилось в контроль за операционными улучшениями и заключением сделок. Но роль лидера шире и гораздо важнее. Общее управление — это больше, чем управление отдельными функциями. Ее ядро — стратегия: определение и разъяснение уникальной позиции компании, принятие компромиссов и обеспечение согласованности всех функций. Лидер должен обеспечить порядок, чтобы решить, на какие изменения в отрасли и потребности клиентов компания будет реагировать, избегая при этом организационных отвлекающих факторов и сохраняя отличительные особенности компании. Руководителям на более низких уровнях не хватает перспективы и уверенности, чтобы поддерживать стратегию. Будет постоянное давление, заставляющее идти на компромиссы, смягчать уступки и подражать конкурентам. Одна из задач лидера — учить других в организации стратегии и говорить «нет».

Стратегия делает выбор того, что не делать, таким же важным, как и выбор того, что делать. Действительно, установление ограничений — еще одна функция лидерства. Решение о том, какую целевую группу клиентов, разновидностей продукта и потребностей клиентов должна обслуживать компания, является основополагающим для разработки стратегии. Но также важно и решение не обслуживать других клиентов или потребности и не предлагать определенные функции или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянного целеполагания и четкой коммуникации. Действительно, одна из важнейших функций явной, донесенной до сведения стратегии — направлять сотрудников в принятии решений, которые возникают из-за компромиссов в их индивидуальной деятельности и в повседневных решениях.

Новые отрасли и технологии

Разработка стратегии в новой отрасли или в бизнесе, претерпевающем революционные технологические изменения, — сложная задача. В таких случаях руководители сталкиваются с высоким уровнем неопределенности относительно потребностей клиентов, продуктов и услуг, которые окажутся наиболее желанными, и наилучшей конфигурацией своих видов деятельности и технологий для их предоставления. Из-за всей этой неопределенности процветают имитация и выжидание: так как у компаний нет возможности рискнуть и ошибиться или остаться позади, они соперничают по всем характеристикам, предлагают все новые услуги и изучают все технологии.

В такие периоды развития отрасли устанавливается или восстанавливается ее базовая граница эффективности. Взрывной рост может сделать такие времена прибыльными для многих компаний, но прибыль будет временной, поскольку имитация и стратегическая конвергенция в конечном итоге разрушат прибыльность отрасли. Те, кто начнет как можно раньше определять и воплощать в своей деятельности уникальную конкурентную позицию, будут неизменно преуспевать. Период имитации может быть неизбежен в развивающихся отраслях, но этот период отражает уровень неопределенности, а не желаемое положение дел.

В высокотехнологичных отраслях фаза имитации часто длится намного дольше, чем следовало бы. Восхищенные самим технологическим изменением, компании встраивают больше функций — большинство из которых никогда не используются — в свои продукты, одновременно снижая цены по всем направлениям. Компромиссы редко даже рассматриваются. Стремление к росту для удовлетворения давления рынка заставляет компании участвовать в каждой товарной сфере. Хотя несколько организаций с фундаментальными преимуществами процветают, большинство обречено на крысиные бега, в которых никто не может победить.

По иронии судьбы, популярная деловая пресса, сосредоточенная на горячих, развивающихся отраслях, склонна представлять эти особые случаи как доказательство того, что мы вступили в новую эру конкуренции, в которой ни одно из старых правил не работает. На самом деле все наоборот.

Повышение операционной эффективности является необходимой частью управления, но это не стратегия. Смешивая эти два понятия, руководители непреднамеренно вернулись к образу мышления о конкуренции, который толкает многие отрасли к конкурентной конвергенции, что не отвечает ничьим интересам и не является неизбежным.

Руководители должны четко различать операционную эффективность и стратегию. Обе важны, но эти две программы действий различны.

Операционная программа подразумевает постоянное улучшение везде, где нет компромиссов. Невыполнение создает уязвимость даже для компаний с хорошей стратегией. Операционная программа действий — вот где следует проводить постоянные изменения, увеличивать гибкость и неустанно трудиться над достижением наилучших методов работы. Стратегическая политика, напротив, — это определение уникальной позиции, установление четких компромиссов и более плотной согласованности функций. Она подразумевает постоянный поиск способов укрепления и расширения позиции компании. Стратегическая программа требует порядка и преемственности; ее враги — отвлечение и компромисс.

Стратегическая преемственность не подразумевает статического взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно пытаться сместить границу эффективности; в то же время необходимо прилагать постоянные усилия для расширения уникальности, одновременно усиливая согласованность всех видов деятельности. Стратегическая преемственность, по сути, должна сделать постоянное совершенствование организации более эффективным.

Компании, возможно, придется изменить свою стратегию, если в ее отрасли происходят серьезные структурные изменения. Фактически новые стратегические позиции часто возникают из-за изменений в отрасли, и новые участники, не обремененные историей, легче пользуются ими. Однако выбор компанией новой позиции должен быть обусловлен способностью находить новые компромиссы и использовать новую систему дополнительных видов деятельности для получения устойчивого преимущества.

Версия этой статьи опубликована в номере Harvard Business Review за ноябрь — декабрь 1996 года.