Что такое стратегия?
Ч. I

Операционная эффективность не является стратегией

Почти два десятилетия руководители учились играть по новым правилам. Чтобы быстро реагировать на конкурентные и рыночные изменения, компании должны быть гибкими, постоянно проводить целевое ориентирование, чтобы достичь наилучших результатов. Ради эффективности им необходимо активно отдавать часть работ на аутсорсинг и развивать основные компетенции, чтобы опережать конкурентов.

Позиционирование — когда-то сердце стратегии — сегодня считается слишком статичным для современных динамичных рынков и быстро меняющихся технологий. Согласно новой догме, конкуренты могут быстро скопировать любую рыночную позицию, а конкурентное преимущество в лучшем случае временно.

Но эти убеждения — опасная полуправда, и они ведут все больше и больше компаний по пути взаимно разрушительной конкуренции. Верно, что некоторые барьеры для конкуренции падают по мере ослабления регулирования и глобализации рынков. Верно, что компании правильно инвестировали свои усилия в то, чтобы стать более экономными и гибкими. Однако во многих отраслях то, что некоторые называют гиперконкуренцией, — отличный самострел, а не неизбежный результат меняющейся парадигмы конкуренции.

Корень проблемы — неспособность отличить операционную эффективность от стратегии. Стремление к эффективности, качеству и скорости породило много инструментов и методов управления: всеобщее управление качеством, целевое ориентирование, конкуренция, основанная на времени, аутсорсинг, партнерство, ректруктуризация, управление изменениями. Хотя полученные операционные улучшения часто были огромными, многие компании разочаровались своей неспособностью преобразовать эти достижения в устойчивую прибыльность. И постепенно — почти незаметно — инструменты управления заняли место стратегии. Поскольку руководители стремятся улучшить работу по всем фронтам, они все дальше отдаляются от жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность: необходима, но недостаточна

Операционная эффективность и стратегия необходимы для достижения превосходных результатов, которые, в конце концов, являются основной целью любого предприятия. Но эти два понятия работают совершенно по-разному.

Компания может превзойти конкурентов, только если сможет создать определенную особенность, которую сможет сохранить. Она должна предоставить большую ценность клиентам или предложить сопоставимую ценность по более низкой цене, или сделать и то, и другое. Арифметика превосходной прибыльности: предоставление большей ценности позволяет компании взимать более высокие средние цены за единицу товара; большая эффективность приводит к более низким средним затратам на единицу товара.

В конечном счете все различия между компаниями в стоимости или цене вытекают из сотен видов деятельности, необходимых для создания, производства, продажи и доставки их продуктов или услуг, таких как посещение клиентов, сборка конечной продукции и обучение сотрудников. Стоимость генерируется выполнением всех видов деятельности, а преимущество в стоимости возникает из выполнения определенных видов деятельности более эффективно, чем у конкурентов. Аналогично, дифференциация возникает как из выбора видов деятельности, так и из того, как они выполняются. Виды деятельности, таким образом, являются основными единицами конкурентного преимущества. Общее преимущество или недостаток являются результатом всех видов деятельности компании, а не только некоторых.

Операционная эффективность (OЭ) означает выполнение аналогичных действий лучше, чем у конкурентов. Операционная эффективность включает в себя производительность, но не ограничивается ею. Она относится к любому количеству практических методов, которые позволяют компании лучше использовать свои ресурсы, — например, устраняя дефекты в продуктах или быстрее разрабатывая более качественные товары. Напротив, стратегическое позиционирование означает выполнение действий, отличных от действий конкурентов, или выполнение аналогичных — но другими способами.

Различия в операционной эффективности между компаниями существуют повсеместно. Некоторые фирмы способны извлекать больше пользы из своих вложений, чем другие, поскольку они не тратят свои усилия понапрасну, используют более передовые технологии, лучше мотивируют сотрудников или обладают более глубоким пониманием управления определенными видами деятельности или имеют особенный набор видов деятельности. Такие различия в операционной эффективности являются важным источником различий в прибыльности среди конкурентов, поскольку они напрямую влияют на относительные позиции по затратам и уровни дифференциации.

Различия в операционной эффективности лежали в основе конкурентного преимущества японских компаний в их противостоянии с западными конкурентами в 1980-х годах. Японцы настолько опережали конкурентов в операционной эффективности, что могли предложить более низкую стоимость и превосходное качество одновременно. Стоит остановиться на этом моменте, потому что так много размышлений о конкуренции зависят от него. Представьте себе на мгновение границу эффективности, которая представляет собой сумму всех существующих лучших методов работы в любой момент времени. Подумайте об этом как о максимальной ценности, которую компания, поставляющая определенный продукт или услугу, может создать при данной стоимости, используя наилучшие доступные технологии, навыки, методы управления и ресурсы. Граница эффективности может применяться к отдельным видам деятельности, к связанным видам деятельности, таким как обработка заказов и производство, и к деятельности всей компании. Когда компания повышает свою операционную эффективность, она движется к границе. Для этого могут потребоваться большие вложения, другой персонал или просто новые способы управления.

Компания может превзойти конкурентов, только если она сможет создать разницу, которую сможет сохранить.

Граница эффективности постоянно смещается наружу по мере разработки новых технологий и подходов к управлению, а также по мере появления новых ресурсов. Ноутбуки, мобильная связь, интернет и программное обеспечение, такое как Lotus Notes, например, переопределили границу эффективности для операций по продажам и создали богатые возможности для связи продаж с такими функциями, как обработка заказов и послепродажная поддержка. Аналогично, бережливое производство, которое включает в себя целый ряд методов, позволило существенно улучшить производительность труда и использование активов.

Последние 10 лет руководители были озабочены повышением эффективности. С помощью таких программ, как TQM (конкуренция на основе времени и целевого ориентирования), они изменили способ ведения своей деятельности, чтобы устранить неэффективность, повысить удовлетворенность клиентов и достичь наилучших результатов. Надеясь идти в ногу со сдвигами границы эффективности, менеджеры стремятся постоянно совершенствовать организацию, расширять ее права и возможности, управлять изменениями и стать так называемой обучающейся организацией. Популярность аутсорсинга и виртуальной корпорации отражает растущее признание того, что трудно выполнять все виды деятельности так же продуктивно, как это делают специалисты.

По мере того как компании приближаются к границе эффективности, они часто могут одновременно улучшить несколько показателей производительности. Например, производители, которые переняли японские методы быстрой переналадки оборудования в 1980-х годах, смогли одновременно снизить затраты и улучшить дифференциацию. То, что когда-то считалось реальной проблемой выбора — например, между дефектами и затратами, — обернулось иллюзией и низкой операционной эффективностью. Руководители научились не брать такой размен в расчет.

Постоянное улучшение операционной эффективности необходимо для достижения большей прибыльности. Однако этого обычно недостаточно. Немногим компаниям удается успешно конкурировать на основе операционной эффективности в течение длительного периода, опережать конкурентов становится все сложнее с каждым днем. Наиболее очевидной причиной является широкое распространение передового опыта. Конкуренты могут быстро имитировать методы управления, новые технологии и способы удовлетворения потребностей клиентов. Самые общие решения — те, которые можно использовать в различных условиях, — распространяются быстрее всего. Посмотрите, как поддержка бизнес-консультантов стимулирует быстрое распространение методов операционной эффективности.

Конкуренция OЭ смещает границу эффективности наружу, фактически поднимая планку для всех. Но хотя такая конкуренция обеспечивает абсолютное улучшение операционной эффективности, она не приводит к относительному улучшению ни для одной из сторон. Рассмотрим американскую отрасль коммерческой полиграфии с объемом продаж более $5 млрд. Основные игроки — R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press и Big Flower Press — конкурируют напрямую, ноздря в ноздрю, обслуживая все типы клиентов, предлагая одинаковый набор технологий печати (глубокая и рулонная офсетная), инвестируя значительные средства в одно и то же новое оборудование, ускоряя работу своих печатных машин и сокращая численность персонала. Но полученные в результате основные выгоды от роста производительности съедаются клиентами и поставщиками оборудования, а не переходят в нераспределенную прибыль. Даже рентабельность лидера отрасли Donnelley — постоянно выше 7% в 1980-х годах — упала ниже 4,6% в 1995 году. Эта закономерность проявляется во многих отраслях. Даже японцы, пионеры новой конкуренции, страдают от постоянно низкой прибыли. (См. врезку «У японских компаний редко есть стратегии».)

У японских компаний редко есть стратегии

Японцы спровоцировали глобальную революцию в операционной эффективности в 1970-х и 1980-х годах, внедрив такие методы, как всеобщее управление качеством и непрерывное усовершенствование. В результате японские производители на протяжении многих лет пользовались существенными преимуществами в плане затрат и качества.

Но японские компании редко разрабатывали отдельные стратегии, которые обсуждаются в этой статье. Те, кто это делал — например, Sony, Canon и Sega, — были скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний подражают и копируют работу друг друга. Все конкуренты предлагают большинство, если не все, разновидности продуктов, функций и услуг; они используют все каналы и подстраиваются под конфигурации заводов друг друга.

Опасности японской конкуренции теперь становятся все более очевидными. В 1980-х годах, когда конкуренты работали далеко от границы эффективности, казалось возможным бесконечно выигрывать как по стоимости, так и по качеству. Все японские компании смогли вырасти в условиях расширяющейся внутренней экономики и проникновения на мировые рынки. Они казались неудержимыми. Но по мере сокращения разрыва в операционной эффективности японские компании все чаще попадают в ловушку, которую они сами себе поставили. Если организации хотят избежать разрушительных экономических войн, которые уже сейчас сводят их производительность на нет, то им придется изучать стратегию.

Для этого им, возможно, придется преодолеть сильные культурные барьеры. Япония, как известно, ориентирована на консенсус и стремится урегулировать разногласия через переговорный процесс, а не усиливать их. Стратегия, однако, требует трудного выбора. У японцев также есть глубоко укоренившаяся традиция служения людям, которая предрасполагает к тому, чтобы идти на многое ради удовлетворения любой потребности клиента. Компании, которые конкурируют таким образом, в конечном итоге размывают свое четкое позиционирование, становясь всем для всех клиентов.

Это видение Японии взято из исследования автора, проведенного совместно с Миротакой Такеучи при содействии Марико Сакакибары.

...

Вторая причина, по которой недостаточно повышения операционной эффективности — конкурентной конвергенции (сближения), — более тонкая и коварная. Чем больше компаний проводят сопоставительный анализ показателей, тем больше они становятся похожи друг на друга. Чем больше конкуренты передают деятельность на аутсорсинг третьим лицам, часто одним и тем же, тем более типовыми становятся эти виды деятельности. Поскольку конкуренты копируют улучшения друг друга в качестве, производственном цикле или партнерстве с поставщиками, стратегии сближаются, и конкуренция становится серией гонок по одинаковым путям, в которых никто не может победить. Конкуренция, основанная только на операционной эффективности, является взаимно разрушительной, что приводит к войнам до полного истощения. Это можно остановить, только ограничив конкуренцию.

Недавняя волна консолидаций посредством слияний имеет смысл в контексте конкуренции операционной эффективности. В погоне за большей производительностью, но без стратегического видения компании одна за другой не находили ничего лучшего, чем скупить своих конкурентов. Оставшиеся на рынке конкуренты часто оказываются теми, кто пережил других, а не компаниями с реальным преимуществом.

После десятилетия впечатляющего роста операционной эффективности многие фирмы сталкиваются с падающей прибыльностью. Постоянное совершенствование запечатлелось в мозгах руководителей. Но его инструменты невольно склоняют компании к подражанию и однородности. Постепенно руководители позволили операционной эффективности вытеснить стратегию. Результатом становится конкуренция с нулевой суммой, статичные или снижающиеся цены и давление снизить издержки, что ставит под угрозу способность компаний инвестировать в бизнес в долгосрочной перспективе.

[ II ]

Стратегия основывается на уникальных действиях

Конкурентоспособная стратегия заключается в том, чтобы отличаться от других. Это означает намеренный выбор иного набора действий для предоставления уникального сочетания ценности.

Например, Southwest Airlines Company предлагает короткие, недорогие прямые рейсы между городами среднего размера и второстепенными аэропортами крупных городов. Southwest избегает крупных аэропортов и не летает на большие расстояния. Ее клиентами являются командировочные, семьи и студенты. Частые рейсы и низкие тарифы Southwest привлекают пассажиров, заинтересованных в экономии и в противном случае поехавших на автобусе или на машине, и клиентов, заинтересованных в удобстве путешествия.

Большинство руководителей описывают стратегическое позиционирование с точки зрения своих клиентов: «Southwest Airlines обслуживает пассажиров, предпочитающих экономить, и тех, кто стремится к удобству путешествия», например. Но суть стратегии заключается в действиях — другом их выборе или ином методе выполнения действий, в отличие от конкурентов. В противном случае стратегия — это не более чем маркетинговый слоган, который не выдержит конкуренции.

Авиакомпания с полным спектром услуг настроена на доставку пассажиров практически из любой точки А в любую точку Б. Чтобы охватить большое количество направлений и предоставлять пассажирам стыковочные рейсы, авиакомпании с полным спектром услуг используют веерные структуры, сосредоточенные в крупных аэропортах. Чтобы привлечь пассажиров, которые хотят большего комфорта, они предлагают обслуживание первого класса или бизнес-класса. Чтобы разместить клиентов, которым необходимо сменить самолет, они координируют расписания, а также регистрируют и перевозят багаж трансферных рейсов. Поскольку некоторые пассажиры будут находиться в пути много часов, авиакомпании с полным спектром услуг предоставляют питание.

Southwest, напротив, адаптирует все свои действия для предоставления недорогого и удобного обслуживания на конкретном типе маршрута. Благодаря быстрой погрузке и выгрузке самолета у выхода на посадку: всего за 15 минут Southwest может держать самолеты в воздухе дольше, чем конкуренты, и обеспечивать частые рейсы с меньшим количеством самолетов. Southwest не предоставляет питание на борту, не закрепляет места в самолете за одним пассажиром, не проводит проверку багажа при пересадках и не предоставляет обслуживание премиум-класса. Автоматизированная продажа билетов у выхода на посадку побуждает клиентов не обращаться к турагентствам, тем самым позволяя Southwest не платить тем комиссию. Стандартизированный парк из Боингов 737 повышает эффективность обслуживания.

Суть стратегии заключается в выборе выполнения действий иначе, чем у конкурентов.

Southwest заняла уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на индивидуальном наборе действий. На маршрутах, обслуживаемых Southwest, авиакомпания с полным спектром услуг никогда не сможет быть такой же удобной или такой же дешевой.

IKEA, международный ритейлер мебели из Швеции, также имеет четкое стратегическое позиционирование. IKEA нацелена на молодых покупателей мебели, которые хотят получить стильный интерьер по низкой цене. То, что превращает эту маркетинговую концепцию в стратегическое позиционирование, — это специально подобранный набор действий, которые заставляют ее работать. Как и Southwest, IKEA решила выполнять действия иначе, чем ее конкуренты.

Рассмотрим типичный мебельный магазин. В выставочных залах представлены образцы товаров. В одной зоне может быть 25 диванов, в другой — пять обеденных столов. Но эти предметы представляют собой лишь часть выбора, доступного покупателям. Десятки каталогов с образцами тканей, образцов древесины или альтернативных стилей предлагают покупателям тысячи разновидностей продукции на выбор. Продавцы часто сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая им ориентироваться в этом лабиринте вариантов. После того как покупатель делает выбор, заказ передается стороннему производителю. При удачном стечении обстоятельств мебель будет доставлена покупателю домой в течение шести-восьми недель. Это цепочка создания стоимости, которая максимизирует кастомизацию и обслуживание, но делает это по высокой цене.

Поиск новых позиций: предпринимательское преимущество

Стратегическую конкуренцию можно рассматривать как процесс осознания новых позиций, которые привлекают клиентов с устоявшихся позиций или привлекают новых клиентов на рынок. Например, супермаркеты, предлагающие большой ассортимент товаров в одной категории продуктов, отнимают долю рынка у универмагов с широким ассортиментом, предлагающих более ограниченный выбор товаров, но во многих категориях. Каталоги почтовой рассылки отбирают клиентов, жаждущих удобства. В принципе действующие компании и предприниматели сталкиваются с одинаковыми проблемами при поиске новых стратегических позиций. На практике новые участники часто имеют преимущество.

Стратегические позиции часто не очевидны, и их поиск требует креативности и проницательности. Новые участники находят уникальные позиции, которые были доступны, но просто упускались из виду устоявшимися конкурентами. Например, IKEA распознала группу клиентов, которую до этого игнорировали или обслуживали плохо. Выход Circuit City Stores на рынок подержанных автомобилей, CarMax, основан на новом способе ведения деятельности — полная переоснастка автомобилей, гарантия на продукцию, ценообразование без торга, сложное использование финансирования внутренних клиентов, — который долгое время был открыт для действующих игроков.

Новые участники могут преуспеть, заняв позицию, которую конкурент когда-то занимал, но уступил за годы подражания и из-за попыток усидеть на двух стульях. А участники из других отраслей могут создавать новые позиции благодаря отличительным видам деятельности, которые они приносят из других видов бизнеса. CarMax в значительной степени заимствует опыт Circuit City в управлении материально-техническими ресурсами, кредитовании и других видах деятельности в розничной торговле бытовой электроникой.

Однако чаще всего новые позиции открываются из-за изменений. Возникают новые группы клиентов или поводы для покупки, возникают новые потребности по мере развития общества, появляются новые каналы сбыта, разрабатываются новые технологии, становятся доступными новые машины или информационные системы. Когда происходят такие изменения, новые участники, не обремененные долгой историей в отрасли, часто могут быстрее увидеть потенциал нового способа конкуренции. В отличие от действующих игроков, новички способны быть более гибкими, поскольку им не приходится идти на компромиссы с их существующей деятельностью.

...

Напротив, IKEA обслуживает клиентов, которые рады пожертвовать обслуживанием ради более низкой стоимости. Вместо того чтобы продавец-консультант сопровождал клиентов по магазину, IKEA использует модель самообслуживания, основанную на понятных витринах в магазине. Вместо того чтобы полагаться исключительно на сторонних производителей, IKEA разрабатывает собственную недорогую, модульную, готовую к сборке мебель, соответствующую ее позиционированию. В огромных магазинах IKEA демонстрирует каждый продаваемый ею товар в обстановке, похожей на комнату, поэтому покупателям не нужен декоратор, который поможет им представить, как собрать детали воедино. Рядом с меблированными выставочными залами находится складской отдел с товарами в коробках. Ожидается, что клиенты будут самостоятельно забирать и доставлять товар, и IKEA даже продаст вам багажник на крышу вашего автомобиля, который можно вернуть и получить возврат денег при следующем посещении магазина.

Хотя значительная часть низкой стоимости обусловлена тем, что клиенты «делают все сами», IKEA предлагает ряд дополнительных услуг, которых нет у ее конкурентов. Уход за детьми в магазине — одна из них. Продленные часы работы — другая. Эти услуги однозначно соответствуют потребностям ее клиентов, которые молоды, небогаты, скорее всего, имеют детей (но не няню). И поскольку они работают, им нужно ходить по магазинам в неурочное время.

Истоки стратегического позиционирования

Стратегические позиции возникают из трех различных источников, которые не являются взаимоисключающими и часто пересекаются. Во-первых, позиционирование может быть основано на производстве некоторых определенных продуктов или услуг отрасли. Я называю это позиционированием на основе разнообразия, потому что оно основано на выборе разновидностей продуктов или услуг, а не на сегментах клиентов. Позиционирование на основе разнообразия имеет экономический смысл, когда компания может наилучшим образом производить определенные продукты или услуги, используя отличительные виды деятельности.

Например, Jiffy Lube International специализируется на смазочных материалах для автомобилей, но не предлагает другие услуги по ремонту или техническому обслуживанию машин. Ее цепочка создания стоимости обеспечивает быстрое обслуживание по более низкой цене, чем более широкий спектр услуг ремонтных мастерских; предложенное сочетание настолько привлекательно, что многие клиенты дробят свои покупки, покупая замену масла у узкого специалиста Jiffy Lube и обращаясь к конкурентам за другими услугами.

Vanguard Group, лидер в отрасли паевых инвестиционных фондов, является еще одним примером позиционирования на основе разнообразия. Vanguard предоставляет ряд фондов обыкновенных акций, облигаций и краткосрочных инвестиций, которые предлагают предсказуемую доходность и минимальные расходы. Подход компании к инвестированию намеренно жертвует возможностью получить исключительно высокую доходность в какой-то один год ради хорошей относительной стабильной доходности ежегодно. Vanguard известен, например, своими индексными паевыми фондами. Он не ставит на процентные ставки и держится подальше от узких групп акций. Управляющие фондами поддерживают низкие уровни торгов, что снижает расходы; кроме того, компания отговаривает клиентов от быстрой покупки и продажи, поскольку это увеличивает издержки и может заставить управляющего фондом торговать, чтобы задействовать новый капитал и собрать наличные для погашения. Vanguard также последовательно и с низкими затратами подходит к управлению дистрибуцией, обслуживанием клиентов и маркетингом. Многие инвесторы включают один или несколько фондов Vanguard в свой портфель, одновременно активно покупая управляемые или специализированные фонды у конкурентов.

Люди, которые используют Vanguard или Jiffy Lube, реагируют на превосходно отлаженную цепочку создания стоимости для определенного типа услуг. Позиционирование на основе разнообразия позволяет обслуживать широкий спектр клиентов, но для большинства оно удовлетворит только часть их потребностей.

Стратегические позиции могут основываться на потребностях клиентов, доступности клиентов или разнообразии продуктов или услуг компании.

Вторая основа позиционирования — это обслуживание большинства или всех потребностей определенной группы клиентов. Я называю это позиционированием на основе потребностей, которое ближе к традиционному представлению о таргетировании определенного сегмента покупателей. Оно возникает, когда есть группы клиентов с разными потребностями и когда индивидуальный набор действий может удовлетворить эти потребности наилучшим образом. Некоторые группы покупателей более чувствительны к цене, чем другие, им нужны разные свойства продукта, и они нуждаются в разном объеме информации, поддержки и услуг. Клиенты IKEA являются хорошим примером такой группы. IKEA стремится удовлетворить все потребности своих целевых клиентов в обустройстве дома, а не только отдельную подгруппу требований.

Вариант позиционирования на основе потребностей возникает, когда у одного и того же клиента разные потребности в разных ситуациях, или для разных типов транзакций. Например, у одного и того же человека могут быть разные потребности во время деловых поездок и во время семейных путешествий. Покупатели напитков в банках, скорее всего, будут иметь разные требования, предъявляемые к своему основному поставщику и к своему вторичному источнику.

Большинству руководителей интуитивно легко представить свой бизнес с точки зрения потребностей клиентов, которые они удовлетворяют. Но критический элемент позиционирования на основе потребностей совсем не интуитивен и часто упускается из виду. Различия в потребностях не приведут к значимым позициям, если только наилучший набор действий для их удовлетворения также не будет отличаться. Если бы это было не так, каждый конкурент мог бы удовлетворить те же потребности — и в позиционировании не было бы ничего уникального или ценного.

Например, частная банковская компания Bessemer Trust Company ориентируется на семьи с инвестиционными активами не менее $5 млн, которые хотят и сохранить капитал, и приумножить богатство. Назначая одного опытного сотрудника по работе с клиентами на каждые 14 семей, Bessemer настроила свою деятельность на персонализированное обслуживание. Например, встречи чаще проводятся на ранчо или яхте клиента, чем в офисе. Bessemer предлагает широкий спектр индивидуальных услуг, включая управление инвестициями и управление имуществом, надзор за инвестициями в нефтегазовую отрасль, а также учет скаковых лошадей и самолетов. Кредиты, являющиеся основным продуктом большинства частных банков, редко требуются клиентам Bessemer и составляют ничтожную часть доходов и балансовой отчетности клиентов. Несмотря на самую щедрую компенсацию сотрудникам по работе с клиентами и самые высокие затраты на персонал в процентах от операционных расходов, дифференциация Bessemer по целевым семьям обеспечивает доходность капитала, которая, по оценкам, является самой высокой среди всех конкурентов в сфере частного банковского обслуживания.

С другой стороны, частный банк Citibank обслуживает клиентов с минимальными активами около $250 000, которые, в отличие от клиентов Bessemer, хотят удобного доступа к кредитам — от крупных ипотечных кредитов до займов на финансирование сделок. Менеджеры по работе с клиентами Citibank в первую очередь являются кредиторами. Когда клиентам требуются другие услуги, менеджер по работе с клиентами направляет их к другим специалистам Citibank, каждый из которых занимается предоставлением предварительно подготовленного пакета услуг. Система Citibank менее индивидуализирована, чем система Bessemer, и позволяет ей иметь более низкое соотношение менеджеров к клиентам — 1:125. Дважды в год проводятся встречи в офисе только для самых крупных клиентов. И Bessemer, и Citibank адаптировали свою деятельность для удовлетворения потребностей разных групп клиентов частного банковского обслуживания. Одна и та же цепочка создания стоимости не может с выгодой удовлетворять потребности обеих групп.

Третья основа позиционирования — это сегментация клиентов, к которым можно получить доступ разными способами. Хотя их потребности схожи с потребностями других клиентов, наилучшая конфигурация действий для их охвата отличается. Я называю это позиционированием на основе доступа. Доступ может определяться географией клиентов или их размером — или чем-то, что требует другого набора действий для охвата клиентов наилучшим образом.

Сегментация по доступу встречается реже и менее понятна, чем две другие базовые группы. Например, Carmike Cinemas управляет кинотеатрами исключительно в городах и населенных пунктах с населением менее 200 000 человек. Как Carmike зарабатывает деньги на рынках, которые не только малы, но и не смогут поддерживать цены на билеты в крупных городах? Это достигается с помощью набора мероприятий, которые приводят к бережливой структуре затрат. Клиенты Carmike из небольших городов могут обслуживаться через стандартизированные недорогие кинотеатры, требующие меньше экранов и менее сложную проекционную технологию, чем кинотеатры в крупных городах. Собственная информационная система и процесс управления компании устраняют необходимость в местном административном персонале, за исключением одного директора кинотеатра. Carmike также получает преимущества от централизованных закупок, более низких расходов на аренду и заработную плату (из-за своего местоположения) и минимальных корпоративных накладных расходов в размере 2% (средний показатель по отрасли составляет 5%). Работа в небольших населенных пунктах также позволяет Carmike практиковать очень личную форму маркетинга, в которой директор кинотеатра знает посетителей и способствует посещаемости через личные контакты. Являясь доминирующим, если не единственным кинотеатром на своем рынке (главным конкурентом зачастую является местная школьная футбольная команда), Carmike также имеет возможность выбирать фильмы и договариваться с дистрибуторами о более выгодных условиях.

Сельские и городские клиенты являются примером различий в доступе, обусловливающих различия в деятельности. Обслуживание мелких, а не крупных клиентов или клиентов, расположенных в густонаселенных районах, а не в отдаленных местах, — примеры типичных отличий того, как можно настроить свой маркетинг, обработку заказов, логистику и послепродажное обслуживание для удовлетворения схожих потребностей различных групп.

Связь с общими стратегиями

В книге «Конкурентная стратегия» (The Free Press, 1985) я ввел понятие общих стратегий — преимущество по издержкам, дифференциация и фокус — для представления альтернативных стратегических позиций в отрасли. Общие стратегии остаются полезными для характеристики стратегических позиций на самом простом и широком уровне. Например, Vanguard является примером стратегии преимуществ по издержкам, а IKEA с ее узкой группой клиентов является примером фокуса на издержках. Neutrogena нацелена на дифференциацию. Основы позиционирования — по принципу разнообразия, потребностей и доступа — переносят понимание этих общих стратегий на более высокий уровень конкретики. Например, IKEA и Southwest являются фокусами на издержках, но фокус IKEA основан на потребностях группы клиентов, а Southwest — на предложении определенного разнообразия услуг.

Рамка общих стратегий ввела необходимость выбора, чтобы не попасть в ловушку того, что я определяю как внутренние противоречия различных стратегий. Компромиссы между действиями несовместимых позиций объясняют эти противоречия. Свидетельством тому является Continental Lite, которая пыталась и не смогла конкурировать двумя способами одновременно.

...

Позиционирование — это не только выбор ниши. Позиция, возникающая на любой основе, может быть широкой или узкой. Узкоспециализированный конкурент, такой как IKEA, нацелен на особые потребности подгруппы клиентов и соответствующим образом развивает свою деятельность. Специализированные конкуренты преуспевают в обслуживании тех групп клиентов, которым более широко ориентированные конкуренты предоставляют слишком много услуг (и, следовательно, взимают слишком высокую оплату за это) или недостаточно обслуживают (и, следовательно, возникает заниженная цена). Широко ориентированный конкурент, например Vanguard или Delta Air Lines, обслуживает широкий спектр клиентов, выполняя набор действий, направленных на удовлетворение их общих потребностей. Он игнорирует или удовлетворяет лишь частично более своеобразные потребности конкретных групп клиентов.

Какой бы ни была основа — разнообразие, потребности, доступ или какая-то комбинация этих трех, — позиционирование требует индивидуального набора действий, поскольку оно всегда является функцией по различиям со стороны предложения, то есть различий в действиях. Однако позиционирование не всегда является функцией по различиям со стороны спроса или клиента. Позиционирование на основе разнообразия и доступа, в частности, не опирается на какие-либо различия в клиентах. Однако на практике различия в разнообразии или доступе часто сопровождают различия в потребностях. Вкусы — то есть потребности — клиентов Carmike из маленьких городов, например, больше склоняются к комедиям, вестернам, боевикам и семейным развлечениям. Carmike не крутит ни одного фильма с рейтингом NC-17 (18+).

Определив позиционирование, мы теперь можем начать отвечать на вопрос: «Что такое стратегия?» Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции, включающей набор действий, отличный от других. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы необходимости в стратегии. Компании столкнулись бы с простой задачей — выиграть гонку, чтобы обнаружить позицию и упредить ее. Суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. Если бы один и тот же набор видов деятельности был наилучшим для производства всех видов продукции, удовлетворения всех потребностей и доступа ко всем клиентам, компании могли бы легко переключаться между ними, а операционная эффективность определяла бы производительность.

[ III ]

Устойчивая стратегическая позиция требует компромиссов

Одной уникальной позиции недостаточно для гарантии устойчивого преимущества. Ценная позиция вызовет у действующих игроков желание подражать, и они, скорее всего, скопируют вашу позицию одним из двух способов.

Во-первых, конкурент может перепозиционировать себя, чтобы стать более эффективным. Например, J.C. Penney перепозиционировал себя из клона Sears в более высококлассного, ориентированного на моду розничного продавца текстильных товаров. Второй и гораздо более распространенный тип имитации — это попытка оседлать обе позиции. «Слуга двух господ» стремится получить преимущества успешной позиции, сохраняя при этом свою существующую позицию. Он добавляет новые функции, услуги или технологии к тем видам деятельности, которые уже выполняет.

Отрасль авиаперевозок является идеальным примером для тех, кто утверждает, что конкуренты могут скопировать любую позицию на рынке. Казалось бы, почти любой конкурент может имитировать деятельность любой другой авиакомпании. Любая авиакомпания может купить те же самолеты, арендовать выходы на посадку и предлагать то же меню, а также услуги по продаже билетов и провозу багажа, как у других авиакомпаний. Continental Airlines увидела, насколько хорошо идут дела у Southwest, и решила занять промежуточную позицию. Сохраняя свою позицию авиакомпании с полным спектром услуг, Continental также решила конкурировать с Southwest на некоторых коротких прямых маршрутах. Авиакомпания назвала новую услугу Continental Lite. Она убрала питание и обслуживание первого класса, увеличила частоту вылетов, снизила тарифы и сократила время погрузки и выгрузки самолетов у выхода на посадку. Поскольку Continental оставалась авиакомпанией с полным спектром услуг на других маршрутах, она продолжала использовать турагентов и свой смешанный парк самолетов, а также обеспечивать проверку багажа и выбор мест для пассажиров.

Но стратегическая позиция неустойчива, если нет компромиссных уступок по другим позициям. Компромиссы возникают, когда виды деятельности несовместимы. Проще говоря, компромисс означает, что больше одного требует меньше другого. Авиакомпания может выбрать питание на борту, тем самым увеличивая расходы и увеличивая время стоянки самолета у выхода на посадку, или она может решить не делать этого, но она не может делать и то, и другое без существенной потери эффективности.

Компромиссы создают необходимость выбора и защищают от «перебежчиков» и посредников. Рассмотрим мыло Neutrogena. Позиционирование Neutrogena Corporation на основе разнообразия основано на «приятном для кожи» мыле, разработанном для баланса pH. С обилием деталей, рекомендациями дерматологов маркетинговая стратегия Neutrogena больше похожа на стратегию фармацевтической компании, чем на стратегию производителя мыла. Neutrogena размещает рекламу в медицинских журналах, рассылает прямую почтовую рассылку врачам, посещает медицинские конференции и проводит исследования в собственном Институте ухода за кожей. Чтобы укрепить свое позиционирование, Neutrogena изначально сосредоточила свою дистрибуцию на аптеках и избегала ценовых промоакций. Компания использует медленный и более дорогой производственный процесс для формования своего нежного мыла.

Выбрав эту позицию, Neutrogena сказала «нет» дезодорантам и смягчителям кожи, которые многие клиенты хотят видеть в своем мыле. Она отказалась от большого объема продаж через супермаркеты и использования ценовых промоакций. Она пожертвовала объемами и скоростью производства, чтобы достичь желаемых свойств мыла. В своем первоначальном позиционировании Neutrogena пошла на целый ряд подобных компромиссов, которые защитили компанию от подражателей.

Компромиссы возникают по трем причинам. Первая — противоречия в имидже или репутации. Компания, известная тем, что предоставляет один вид ценности, может не заслуживать доверия и сбивать с толку клиентов — или даже подрывать свою репутацию, — если она предоставляет другой вид ценности или попытается предоставить два противоречащих друг другу продукта или услуги одновременно. Например, мыло Ivory с его позицией как простого, недорогого повседневного мыла с трудом может изменить свой имидж, чтобы соответствовать премиальной «медицинской» репутации Neutrogena. В крупной отрасли усилия по созданию нового имиджа обычно обходятся в десятки или даже сотни миллионов долларов, что является мощным барьером для подражания.

Во-вторых, и что более важно, компромиссы вытекают из самих видов деятельности. Различные позиции (с их индивидуальными видами деятельности) требуют различных конфигураций продукта, различного оборудования, различного поведения сотрудников, различных навыков и различных систем управления. Многие уступки отражают ригидность или неспособность изменить оборудование, людей или системы. Чем больше IKEA настраивает свою деятельность на снижение затрат, заставляя своих клиентов выполнять собственную сборку и доставку, тем меньше она способна удовлетворить клиентов, которым требуется более высокий уровень обслуживания.

Однако компромиссы могут уходить еще глубже. В целом ценность уничтожается, если вид деятельности или слишком, или недостаточно развит для ее использования. Например, даже если данный продавец способен оказать высокий уровень обслуживания одного клиента и не дать того же другому, талант продавца (и часть его или ее затрат) будет потрачен впустую на второго клиента. Более того, производительность может повыситься, когда разнообразие деятельности ограничено. Предоставляя высокий уровень обслуживания постоянно, продавец и вся его деятельность по продажам чаще могут стать более эффективными за счет постоянного обучения и масштабирования.

Наконец, компромиссы возникают из-за ограничений внутренней координации и контроля. Делая однозначный выбор конкурировать одним определенным способом, а не другим, высшее руководство четко определяет приоритеты организации. Компании, которые пытаются быть всем для всех клиентов, напротив, рискуют запутаться в происходящем, поскольку сотрудники пытаются принимать ежедневные операционные решения без четкой структуры.

Компромиссы позиционирования широко распространены в конкуренции и имеют важное значение для стратегии. Они создают необходимость выбора и намеренно ограничивают то, что предлагает компания. Они сдерживают политику «сидения на двух стульях» или репозиционирование, поскольку конкуренты, которые используют эти подходы, подрывают свои стратегии и снижают ценность их текущей деятельности.

Компромиссы в конечном итоге сгубили Continental Lite. Авиакомпания потеряла сотни миллионов долларов, а генерального директора уволила. Ее самолеты задерживались при вылете из перегруженных узловых аэропортов или замедлялись у ворот из-за перегрузки багажа с рейса на рейс. Ежедневно тысячи людей жаловались на задержки и отмены рейсов. Continental Lite не могла себе позволить конкурировать по цене и при этом платить стандартные комиссионные турагентам, но она и не могла обойтись без агентов для своего бизнеса полного цикла обслуживания. Авиакомпания пошла на компромисс, сократив комиссионные за все рейсы Continental по всем направлениям. Аналогичным образом она не могла позволить себе предлагать те же преимущества для часто летающих пассажиров, которые платили гораздо более низкие цены на билеты за обслуживание Lite. Она снова пошла на компромисс, снизив вознаграждения всей программы для часто летающих пассажиров Continental. Результат: разгневанные турагентства и недовольные клиенты с полным циклом обслуживания.

Continental пыталась конкурировать двумя способами одновременно. Пытаясь обеспечить низкую стоимость на некоторых маршрутах и полный спектр услуг на других, Continental заплатила огромный штраф за свою двойственность. Если бы не было уступок между двумя позициями, Continental могла бы добиться успеха. Но отсутствие компромиссов — опасная полуправда, от которой руководители должны отучиться. Качество не всегда бесплатно. Удобство Southwest, как один из видов высокого качества, оказалось, согласуется с низкими затратами, поскольку ее частые вылеты обеспечиваются рядом недорогих методов — например, быстрой погрузкой и выгрузкой самолетов у выхода на посадку и автоматизированной продажей билетов. Однако другие метрики качества авиакомпании — закрепленное место, питание или трансфер багажа — требуют затрат.

Компромиссы необходимы для стратегии. Они создают необходимость выбора и намеренно ограничивают то, что предлагает компания.

В целом ложные компромиссы между стоимостью и качеством возникают, когда есть избыточные или напрасные усилия, плохой контроль, недостаточная точность действий или слабая координация. Одновременное улучшение стоимости и дифференциации возможно только тогда, когда компания начинает действовать далеко за границей эффективности или когда граница смещается наружу. На границе, где компании достигли лучших методов работы на текущий момент, компромисс между стоимостью и дифференциацией становится действительно очень насущным.

После 10 лет использования преимуществ производительности Honda Motor Company и Toyota Motor Corporation уперлись в границу эффективности. В 1995 году, столкнувшись с растущим сопротивлением клиентов более высоким ценам на автомобили, Honda обнаружила, что единственный способ произвести менее дорогой автомобиль — это сэкономить на функциях. В Соединенных Штатах она заменила задние дисковые тормоза на модели Civic на более дешевые барабанные и использовала более дешевую ткань для заднего сиденья, надеясь, что клиенты этого не заметят. Toyota попыталась продать версию своего бестселлера Corolla в Японии с неокрашенными бамперами и более дешевыми сиденьями. В случае с Toyota клиенты взбунтовались, и компания быстро отказалась от новой модели.

За последнее десятилетие руководители значительно повысили операционную эффективность и усвоили идею о том, что устранение компромиссов — это хорошо. Но если нет компромиссов, компании никогда не достигнут устойчивого преимущества. Им придется работать все быстрее и быстрее, чтобы просто оставаться на месте.

Возвращаясь к вопросу «Что такое стратегия?», мы видим, что компромиссы добавляют новый ракурс рассмотрения. Стратегия заключается в компромиссах в конкуренции. Суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать. Без компромиссов не было бы необходимости в выборе, а значит, и в стратегии. Любая хорошая идея могла бы и была бы быстро скопирована. И снова конечные показатели будут полностью зависеть от операционной эффективности.

Вторая часть материала будет опубликована через неделю.