Что не так со
стратсессиями?

«Случалось всякое» 

На протяжении последних 20 лет я занимался управлением международными компаниями или их трансформацией, около сотни раз участвовал в стратсессиях или был их заказчиком. Например, формировал стратегии для среднего частного бизнеса, а также для лидирующих нефтегазовых компаний в России, Казахстане и Великобритании или мультииндустриальных финансово-промышленных холдингов в России и Узбекистане. 

Если в двух словах обобщить результаты и впечатления от всех этих встреч, то— «случалось всякое». 

В ряде случаев это были организованные собственными силами на скорую руку мероприятия, а иногда, наоборот, тщательно подготовленные сессии с пошаговыми процессами-фреймворками, карточками, шаблонами, таблицами, подготовленной аналитикой, сбалансированными командами, тренингами, спортивной формой, брендированными сувенирами и приглашенными скрайберами — людьми, которые занимаются визуализацей ключевых мыслей стратсессии.

Бывали разными и результаты этих стратсессий: от отсутствия каких-либо изменений или задвоения бизнес-планов работы разных подразделений до копирования стратегии конкурента или общих фантазий на тему будущего человечества. Случалось, причем как в технологическом стартапе, так и в зрелом транспортном федеральном операторе, когда результат стратсессии оказывался блестящим — были расписаны новые инициативы, проекты, ключевые задачи, контрольные точки и ответственные сотрудники. Но дальше теории дело так и не пошло — и все намеченные планы остались нереализованными.

Из-за такого непредсказуемого результата у большого количества российских менеджеров за годы работы накопились не только претензии к практике проведения стратсессий, но и заниженные ожидания от результатов — повезет-не повезет. Некоторые люди вообще начинают воспринимать подобные встречи как способ наладить коммуникацию внутри управляющей команды — это хоть и важный эффект, но явно недостаточный. 

Структурированный процесс

Стратегическая сессия — это процесс, во время которого ключевые руководители и представители заинтересованных сторон в компании собираются для обсуждения и разработки стратегических направлений, решений и планов. Основная цель — вовлечь команду в обсуждение, совместно оценить текущую ситуацию, выявить возможности и угрозы, определить долгосрочные цели организации и разработать конкретные планы действий для достижения поставленных целей. Кроме того, стратегия, разработанная менеджментом, — это еще и повод поговорить с акционерами про будущее бизнеса.

Когда-то стратсессии проводились в основном в крупных компаниях, но за последние 15 лет этот формат начали использовать представители среднего бизнеса, компании численностью персонала менее 100 человек или даже отдельные подразделения. 

Обычно такое стратегическое планирование проводят раз в год, но нередко после одного неуспешного кейса компании начинают проводить их раз в несколько лет, объединять сессию с днём рождения компании или с корпоративом. 

В участники зовут топ-команду в зависимости от величины компании — уровень CEO-1 или СЕО-2. Компании с многолетним опытом стратсессий вовлекают еще и ключевых внутренних или признанных отраслевых экспертов. Нередко для проведения стратсессий привлекают фасилитаторов — модераторов — со стороны, харизматичный и опытный ведущий скорее улучшит и облегчит опыт взаимодействия участников. 

Важный аспект — ожидаемые результаты стратсессии. Например, для акционера часто важнее прозрачность, прогнозируемость, понимание, насколько бизнес эффективен, и обещание менеджмента быстрее растить бизнес. Тогда как для менеджмента — важно договориться о конкретных целях, полномочиях, инвестициях и бонусах.  

К стратсессиям обращаются в следующих случаях:

— Когда бизнесу нужно перейти на новую орбиту и найти новые точки роста;

— Для планирования серьезных изменений, когда компания вступает в фазу трансформации;

— Ради повышения операционной эффективности или противостояния кризису;

— Когда предыдущая стратегия легла «в стол».

На примере движения автомобиля

Давайте посмотрим на вопрос «А нужна ли нам стратсессия?» через призму движения автомобиля по трассе. Существует популярное мнение, что стратегия — это пункт назначения или хотя бы вектор движения. На самом же деле желаемая точка — это видение, стратегия — лишь планирование и проработка маршрута, который приведет команду к цели. Можно ли добиться этого без планирования и навигации? Да, но результат будет менее предсказуем. 

Таким образом, стратсессия — это выбор маршрута, подбор транспорта, адекватного обстоятельствам, сборы в дорогу и синхронизация с попутчиками. Вы должны быть уверены, что у вас достаточно топлива, есть актуальная карта местности, для всех участников куплены билеты на самолет, пароход, поезд или автобус, а также страховка на случай непредвиденных обстоятельств. При правильном планировании вы быстрее достигнете цели или поймете, что отклонились от курса. Иногда во время сессий участники допускают ошибки, которые в будущем мешают прийти к запланированному результату. Вот самые распространенные из них. 

Отсутствие драйверов и подмена понятий

Чтобы запустить автомобиль, мы должны сначала завести мотор — драйвер всего механизма, от которого зависит дальнейшее движение. Любая стратсессия — это групповой процесс, и при правильной модерации участники будут полны идей, энергии и энтузиазма. Именно в этот момент у заказчиков стратсессии (обычно владельцев бизнеса, СЕО или руководителей подразделений) возникает ожидание, что такой энтузиазм останется с участниками и после мероприятия, когда наступит время декомпозировать задачи, найти и согласовать ресурсы, запускать проекты и вовлекать в процесс новых участников, чтобы реализовать задуманное. 

На самом деле ни сама сессия, ни ее результат — стратегия — не являются драйверами сами по себе. Как бы ни был хорош план, процесс работы над его реализацией уже во время выполнения рутинных задач — отдельная задача. Как вы не ждете от компьютера в вашем автомобиле, что он сдвинет его с места, даже если это современное устройство с автопилотом, так и не стоит ждать этого от стратсессии. 

Драйвером выступает лидер, первое лицо, которое объявит об изменениях вектора движения, новых планах и приоритетах, а также проследит за реализацией задуманного.

В крупной нефтяной компании, где я отвечал за цифровую трансформацию, после стратсессии председатель правления с трибуны показал план личного участия в реализации стратегии и трансформации компании и объявил, что такой же документ теперь должен быть у вице-президента, всех СЕО их дочерних компаний, а также директоров каждого отдельного департамента. Это дало мощнейший толчок в реализации стратегии. Именно первое лицо и его заявления стали драйверами, запустившими движение. 

В отдельных случаях лица принимающие решения и их помощники пытаются делегировать эту задачу своим заместителям. На стратегических форумах участники ждут выступлений именно от лидеров и руководителей, их замена практически всегда приводит к снижению интереса и обсуждению конкретных бизнес-планов, а не стратегических идей. Но подмена драйвера не сработает, и в итоге стратсессия не приведет к результату. 

Разрывы при передаче энергии 

Когда мотор уже работает, энергия от крутящего момента должна быть распределена по остальным системам автомобиля, только тогда механизм приходит в движение. В ином случае машина вряд ли сдвинется с места, а двигатель остановится после того, как кончится топливо.

«Давайте сделаем стратсессию тогда, когда финансовый директор будет в отпуске? А то он опять будет рубить все идеи, войдет в клинч с коммерческим, все переругаются, и результата не будет», — рассуждал HDR на встрече с СЕО и со мной в роли директора по стратегии.

Но дело в том, что даже если провести сессию без финансового директора, то и желаемого результата вряд ли получится достичь — противоречия никуда не денутся. 

В случае с той компанией выяснилось, что разногласия были не в вариантах решения одной и той же проблемы, а в том, что они решали разные задачи. После того, как участники пришли к консенсусу, они довольно быстро договорились и о решении. Хотя до этого компанию четыре месяца трясло от борьбы коммерческого отдела с финансовым. 

Стратсессия часто выполняет и функции тимбилдинга, а топ-менеджмент начинает рассчитывать на развитие и укрепление горизонтальных и вертикальных связей. В одном крупном производственном холдинге организовали трехдневную выездную стратсессию, где первый день участники проводили на свежем воздухе. Команды одна за другой проходили различные квесты, задания, конкурировали друг с другом, и к концу дня люди начали чувствовать единение внутри групп и соперничество — снаружи. Вот только в команды люди объединялись сами, по принципу кто кого знает, фактически — по подразделениям. Горизонтальных связей это не создало и не укрепило. Наоборот, задало на все три дня тренд на то, что каждая группа особняком держалась друг от друга. Это привело к разрывам в коммуникациях и в итоге сильно тормозило дальнейшую реализацию стратегии. Если бы организаторы перемешали людей между собой, чтобы в каждой команде были сотрудники из разных служб и департаментов, результат был бы гораздо более впечатляющим. 

Другой пример из моей практики. На вторую за полгода стратсессию руководство сети супермаркетов ехало с большим скепсисом: управленцы обсуждали, что ничего из того, о чем говорили на предыдущей сессии, сделано не было ни первыми лицами, ни теми, кто активно был вовлечен в мероприятие. То есть весь труд, ресурсы и энергия были потрачены зря. Это не только сформированное, но и декларируемое отношение высшего руководства, что весь этот процесс — профанация и вообще — стратегия «это не важно». У всех создается ощущение, что мы попробовали, но — не работает. По-хорошему, разрывов между планами и реализацией быть не должно. Задача руководства в том, чтобы планы вписать в текущую работу.

Стопоры, препятствующие движению

Если все механизмы работают слаженно — автомобиль приходит в движение. И теперь задача его водителя — убедиться в том, что ни внутри, ни снаружи этому движению ничего не мешает.

Одну из стратсессий, на которой я был в роли участника, проводил крупный мультииндустриальный холдинг, выросший из небольшой компании. На этой сессии встречались топ-менеджеры, которые сейчас руководят отдельными бизнес-единицами, но когда-то, более 20 лет назад, начинали все вместе в одном кабинете бывшего НИИ. 

Эти люди не просто работали друг с другом — они вместе преодолевали трудности, находили решения, праздновали победы и справлялись с кризисами. Для них это мероприятие было слетом товарищей с теплой ностальгической атмосферой, но никак не стратсессией. Результативность от этой встречи, с точки зрения бизнеса, оказалась очень низкой, хотя организаторы могли бы предусмотреть эту особенность и выделить отдельный день или особое место для общения старых друзей. 

Другой пример — одна из крупнейших компаний в стране собрала сотрудников со всех регионов России на очередную стратсессию. Предыдущая была полгода назад и была прекрасно организована: в ходе встречи топ-менеджмент определил векторы развития и важные инициативы, разделил их на проекты, определил контрольные точки и сформулировал ближайшие шаги. Но за полгода к реализации никто так и не приступил — и гендиректор решил собрать очередную сессию, чтобы обсудить новые планы, как будто дело в неправильном планировании. На деле идеи первой стратсессии не получили развития из-за культурных норм и правил компании. Так, ответственным, которых определили на стратсессии, не поставили задачи и не выстроили систему контроля, никто не интересовался, как идет работа над разработанными проектами и как проходит реализация первых шагов. В это же время руководство ожидало, что ответственные сами возьмутся за работу, хотя стратсессию провели уже после составления годовых планов и бюджетов. То есть все запланировали: активности, ресурсы, взяли на себя обязательства. И выполняют свои планы по загрузке на 120% или даже 150%. Идеям из стратегии просто не нашлось места.

Стопором оказались существующие планы. Такой коллизии можно было избежать, если учитывать общие цели, ресурсы и KPI, а также вместе расставляя приоритеты. Если посмотреть на примеры большинства подобных пробуксовок, то становится видна системная проблема — искаженное понимание заказчиком ключевых аспектов успешной стратсессии. Топ-менеджеры обычно ждут, что после стратсессии изменения наступят сами собой, и не хотят обращать внимания на слабые места при реализации новых планов. 

Часть ущерба очевидна, когда результаты стратсессии не внедряются в работу, а ресурсы, силы и время ключевых участников встречи потрачены зря. Получается слишком сложный и дорогой тимбилдинг. 

Менее явные потери — это дискредитация смысла, заложенного в стратегию. Ведь если ее результат не востребован, любая работа над планами становится пустым делом, воспринимается сотрудниками как фикция. За этим следует потеря доверия к руководству, которое не довело команду до запланированного результата. 

В погоне за результатом

Чтобы не просто провести стратсессию, но и достичь желаемых результатов, процесс можно разделить на несколько этапов, работающих в связке друг с другом и при поддержке одной и той же команды фасилитаторов, внешней или внутренней. Это консенсус-сессия для топ-менеджмента и синхронизация для расширенной управленческой команды.

Консенсус-сессия нужна, чтобы топ-менеджмент определил общие цели и достиг ясного понимания приоритетов. Эта часть может длиться до двух дней, включая время, которое может потребоваться на острые дискуссии или совместные воспоминания старых друзей. Среди участников — СЕО и СЕО-1. В фокусе внимания не только единое видение проблем, приоритетов и подходов к работе, но и работа с возражениями и разногласиями. Принятые во время сессии решения интегрируются в существующие бизнес-процессы, KPI, документооборот и культуру компании. 

В результате этого этапа у топ-менеджмента рождается единая смысловая канва, которая отвечает на вопрос, как начать действовать в текущем состоянии компании, с актуальными вызовами и проблематикой.

Так однажды прошла сессия в крупной IT-компании, на которой топ-менеджеры (без подчиненных и сторонних людей) сначала высказали друг другу все претензии, а затем переключились на продуктивный рабочий режим. С ясным пониманием и согласием, что ключевая цель едина — увеличение доли рынка через крупные проекты. А для этого им было необходимо прекратить распыляться на большое количество мелких проектов.

Этап синхронизации длится также до трех дней, среди участников — СЕО, СЕО-1 и СЕО-2. Он начинается с выступления топ-команды, которая расставляет основные акценты и показывает результаты первого этапа. Далее наступает время групповой работы участников уровня СЕО-2 над поставленными вопросами и задачами во время консенсус-сессии. 

Это не только генерация, но и оценка идей, не только анализ, но и синтез, не только расширение планов, но и определение актуальности существующих задач, работа с возражением и скепсисом. Важно, чтобы команды были кросс-функциональными, работали без внешних модераторов за каждым столом, но с выбранным командой лидером.

Группа защищает свои результаты и сразу получает обратную связь от топ-менеджмента, вписывает действия в существующие практики, планы, бюджеты, ресурсы. 

Как результат — компания получит выстраивание горизонтальных и вертикальных связей за счет перекрестных знакомств и плотной работы, повышение вовлеченности, ясности, понимания смыслов за счет работы над реальными планами. 

Я неоднократно убедился на собственном опыте, что силы, потраченные на проектирование сессии по реалиям конкретного бизнеса, силы, потраченные на брифинги топ-менеджмента и проведение групповой работы, стоят того результата, который мы получаем. Ясность целей и единые смыслы запускают драйверы, вертикальные и горизонтальные связи заполняют разрывы, а работа с возражениями и сопротивлением убирает стопоры.

Чек-лист подготовки к стратсессии:

Дата

— Определите дату проведения стратсессии с учетом годового цикла планирования. Важно создать стратегию до формирования бизнес-планов и бюджетов. Не совмещайте это мероприятие с праздниками и учитывайте периоды массовых отпусков. 

Участники

— Определите участников для этапа «Консенсус-сессии» — топ-менеджмент и первое лицо компании;

— Определите участников для этапа «Синхронизация» — расширенную управленческую команду СЕО-2 и ключевых экспертов. Участники СЕО-1 выступают в роли спикеров; 

— Заранее оповестите всех участников, чтобы они могли присутствовать лично, а не делегировать или посылать вместо себя заместителей; 

— Сформируйте внутреннюю команду подготовки стратсессии, даже если вы привлекаете внешнего фасилитатора. 

Содержание

— Подготовьте заявление первого лица компании о важности стратсессии и персональном участии в ней;

— Заранее, хотя бы за две недели до мероприятия, начните брифовать внешних и внутренних спикеров о контексте и целях будущей сессии;

— Во время стратсессии объединяйте людей в группы из разных подразделений, чтобы формировать горизонтальные и вертикальные связи в компании;

— Разработайте подробные инструкции для неформальных лидеров групп, чтобы отказаться от внешних помощников-модераторов за каждым столом.

Время

— Учитывайте время, необходимое на формирование групп и выхода на продуктивную работу; 

— Предусмотрите время, которое понадобится как на споры и достижение консенсуса, так и на потребность участников в общении с друг с другом, особенно при наличии теплых неформальных связей; 

— Спланируйте время, которое потребуется на обсуждение идей, существующие планы и проблемы. Проработайте, как именно задуманные планы будут внедрены в операционную деятельность и как будет обеспечен контроль за их выполнением.