Выйти
из оцепенения

Попав в бушующий шторм кризиса, многие представители бизнеса оцепенели, будто ослепленные вспышкой молнии. Их воля парализована, и причина тому — неопределенность ситуации, боязнь неудачи и дефицит доверия. Ступор бизнесменов легко объяснить, однако надо понимать: даже временный паралич непременно скажется на их будущем. У того, кто первым сумеет преодолеть страх и начнет действовать, высоки шансы обогнать менее решительных конкурентов и получить значительное преимущество на своем рынке. Внимательно проанализировав, как в условиях экономической неопределенности сильным руководителям удается вырваться вперед, мы выявили четыре основных принципа, следуя которым, вы сможете не только перейти к активным дейст-виям, но и мобилизовать на новые свершения своих сотрудников и всю компанию.

Снижайте степень неопределенности.

Если кто-то не уверен, что ему удастся разобраться с текущими задачами, вряд ли он станет замахиваться на долгосрочные. Неопределенность ситуации на рынке мешает увидеть перспективу. Однако не стоит дожидаться, когда вы сможете с полной ясностью разглядеть весь свой путь к далекой желанной цели. Лучше сосредоточиться на том, чтобы успешно добраться до ближайшего поворота. Определите для себя несколько краткосрочных целей, которые станут контрольными пунктами на вашем маршруте. Они помогут оценить предпринятые вами действия и выбрать наиболее выгодную траекторию продвижения вперед. В зависимости от того, как вы пройдете тот или иной участок пути, вы либо остановитесь, либо поменяете направление, либо продолжите следовать тем же курсом. Это позволит сэкономить средства и снизить риски: прохождение одного небольшого отрезка требует меньше капиталовложений, а ошибочные решения выявляются достаточно быстро. Такую тактику использовала Air Products and Chemicals, когда начала осваивать новый для себя китайский рынок. Хотя далекая цель маячила на горизонте, не хватало ясности в том, как ее достичь. Для начала решено было протестировать рынок — это доверили сторонней компании. Полученные результаты заставили Air Products and Chemicals пересмотреть свою стратегию и остановиться на другой бизнес-модели, которая в итоге оказалась успешной.

Постарайтесь побороть страх неудачи.

Людям свойственно бояться неудач. Особенно остро это проявляется в период экономического спада, когда кажется, что любой неверный шаг может привести к потере работы. Поэтому многие буквально замирают, полагая, что лучший способ избежать ошибок — ничего не делать. Чтобы подстегнуть их к активным действиям, необходимо сосредоточить усилия не на том, как уменьшить вероятность ошибок, а на том, как снизить цену каждого неправильного шага по отдельности. Метод контрольных точек поможет свести к минимуму потенциальные потери и позволит людям не бояться совершать промахи. Если каждый разочаровывающий результат (а именно так мы предпочли бы называть неудачи) не будет обходиться вам слишком дорого и при этом послужит полезным уроком, вполне разумно позволить сотрудникам действовать методом проб и ошибок. Дайте им это право, и вы вселите в них уверенность в собственных силах. Здесь работает известное правило Силиконовой долины — пусть неудача обнаруживается быстро и стоит недорого, а там, знай себе, двигайся вперед.

Всегда предусматривайте запасные варианты.

Для того чтобы снизить степень неопределенности и избавиться от страха неудачи, необходимо выстроить последовательную цепочку экспериментов. Попробуйте план А, а если он не сработает, переходите к плану Б и так далее. В некоторых случаях выгоднее проводить параллельные эксперименты на разных направлениях — их результаты подскажут правильный выбор. Попробуйте А, Б и В одновременно, и тот путь, на котором дело пойдет лучше, позволит сразу исключить менее перспективные альтернативы. Именно так в США действовали некоторые сотовые операторы, пока не было ясно, какой из существующих стандартов систем связи четвертого поколения победит на рынке. К примеру, оператор Verizon подстраховался тем, что экспериментировал с несколькими сетевыми широкополосными технологиями одновременно. Однако по мере того как становилось очевидно, что вперед выходит стандарт LTE, с которым работала Nokia и другие производители, Verizon сворачивал эксперименты и вскоре окончательно остановился на одной платформе.

Накапливайте энергию для ускорения.

Определившись с курсом, вы сможете сделать рывок вперед, следуя двум правилам.

Во-первых, помните: чем выше степень неопределенности, тем крепче люди держатся за то, что знакомо, удобно и предсказуемо. Поэтому руководители должны решительнее проводить комплексные изменения, чтобы сотрудники раз и навсегда отошли от изживших себя «привычных методов». Да и само это понятие должно быть забыто.

Во-вторых, старайтесь любым способом нейтрализовать тех, кто упорно сопротивляется переменам.

В 2002 году так действовала DuPont. Перед этим она два года экспериментировала с концепцией, которую назвали «интеллектуальноемким ростом». Как выяснилось, достичь поставленных целей мешала организационная структура.

В компании была проведена полная перестройка, и в результате там осталось пять платформ роста, а все медленно растущие, хотя и доходные направления, например текстильное производство, были закрыты. Переход к новой структуре сопровождался серьезными перестановками в руководстве: на смену старой гвардии пришла новая, ориентированная на быстрый рост. Сегодня DuPont лидирует и на новых рынках, и в передовых технологиях, вроде светоизлучающих диодов.