Альянсы: накатанный путь
к провалу

Многие полагают, что чем больше партнерских соглашений заключает компания, тем лучше ей это удается. Казалось бы, вполне логичный вывод, однако в реальности это часто не так. Я изучил почти 200 организаций, создавших в совокупности более 3400 альянсов, и выяснил, что в среднем результаты компаний с самым богатым опытом хуже, чем у менее активных на этом поприще. (В качестве показателя успешности я брал процент альянсов, позволивших достичь поставленной цели.)

Исследователи и раньше предполагали, что фирмы, которые много раз заключали партнерские союзы, могут стать жертвой собственной самоуверенности или накопившихся стереотипов. В таких организациях договорами с партнерами занимаются централизованные службы: действуют они по стандартным правилам. Но это палка о двух концах: если какая-то процедура основана на неточном обобщении, организации трудно корректировать свои подходы к заключению союзов. Это препятствует накоплению новых знаний и в итоге ведет к снижению показателей партнерств.

Что же тогда определяет успешность партнерской политики? По моим выводам — то, как создаются альянсы. Чем опытнее компания, тем вероятнее в ней действуют регламентирующие механизмы: решения принимают по формальным критериям при стандартном подходе (например, там существует особый протокол для выбора партнера). Такие механизмы приводят к желаемому результату, но им недостает гибкости, особенно в том, что касается накопления опыта. В этом смысле от регламентирующих механизмов выгодно отличаются интегрирующие: они позволяют собрать воедино разнообразный опыт, способствуют обучению организации, поощряют групповое обсуждение проблем. Люди пробуют новое, то есть меняют методы в зависимости от ситуации: так происходит постоянное совершенствование.

Большинство изученных мной организаций используют как регламентирующие, так и интегрирующие механизмы. Умение их правильно сочетать — ключ к успеху альянсов. Оказалось, что у наиболее опытных компаний, опирающихся, главным образом, на стандартизацию процедур, вероятность удачного альянса — примерно 50%. Этот показатель несколько ниже среднего. Значит там, где все давно регламентировано, то есть на каждый вопрос есть готовый ответ, качество партнерских сделок падает. А у фирм, применяющих в основном интегрирующие механизмы, то есть у тех, кто каждую сделку начинает как с чистого листа, альянсы достигают успеха в среднем в 71% случаев.

В менеджменте часто говорят о терпимости к продуктивным ошибкам — тем, из которых можно извлечь важные уроки. Судя по результатам моего исследования, когда речь идет о партнерских сделках, одной терпимости недостаточно. Тут нужно заставлять действовать методом проб и ошибок и распространять информацию об усвоенных уроках.