Cтратегия местных
против чужаков

В конце семидесятых глобальная конкуренция вступила в свои права на всех континентах. Стоит правительству какой-то страны опустить таможенные барьеры или открыть ворота для зарубежных инвесторов и международных корпораций, как те мощным потоком вливаются в национальную экономику. Сперва было ощущение, что европейские, американские и японские корпорации быстро сметут с лица земли местные компании и воцарятся практически во всех отраслях. Казалось, с их передовыми технологиями и современной продукцией, колоссальными финансовыми ресурсами, широко извест­ными брэндами и отточенными методами управления завоевание отсталых стран станет блицкригом. Небогатые государства, такие как Бразилия, Китай, Индия и Мексика, неохотно и зачастую под давлением впускали к себе транснациональные компании. Они сами были убеждены, что мировые гиганты моментально затопчут их не очень сильный национальный бизнес.

Однако на деле этого не произошло. Последние три года мы изучали компании десяти быстроразвивающихся стран: Бразилии, Китая, Индии, Индонезии, Малайзии, Мексики, Польши, России, Словакии и Таиланда.

В этих государствах умные местные фирмы не сдают позиций под напором иностранных конкурентов. Они сумели отвести угрозу от своего основного бизнеса, стали лидерами рынка или близки к этому и часто опережают иностранцев по скорости реакции на открывающиеся возможности. Многие из них доминируют вовсе не вследствие протекционистских мер своего государства, а благодаря правильной стратегии и методам работы. Мы составили список из 50 национальных чемпионов, и оказалось, что у 21 из них прибыль в 2006 году превышала миллиард долларов, а суммарный объем продаж группы вырос на 50% по сравнению с 2005 годом (см. врезку «Пятьдесят местных чемпионов»). Давид победил Голиафа, и это урок всем скептикам.

Вот некоторые примеры фирм, которые последние пять лет, а то и больше, успешно противостоят иностранным конкурентам. В Бразилии консорциум Grupo Positivo опередил на рынке ПК Dell и Hewlett-Packard, а Totvs, лидер в разработке ERP-систем для малого и среднего бизнеса, выигрывает у SAP — крупнейшего в мире производителя бизнес-приложений.

Китайская поисковая система Baidu обрабатывает в четыре раза больше запросов, чем Google China. Программа мгновенного обмена сообщениями QQ компании Tencent пользуется в Китае большим успехом, чем MSN Messenger. Местный онлайновый сервис по заказу авиабилетов и гостиниц Ctrip не дает развернуться таким мощным конкурентам, как Travelsky, eLong.com (дочка американской Expedia) и Zuji.com (дочка Travelocity).

Индийская Bharti Airtel стала крупнейшим сотовым оператором страны, сумев выдавить с местного рынка Hutchison Telecom — та недавно уступила Vodafone свою долю в индийских компаниях. Мексиканская Grupo Elektra, создавшая одну из самых мощных в стране розничных сетей, борется на равных с американским пришельцем Wal-Mart. Российская «Вимм-Билль-Данн», крупнейший производитель молочных продуктов, на местном рынке обгоняет Danone.

Эти успехи национальных компаний развивающихся стран должны заставить задуматься корпорации из стран развитых, многие из которых подумывают об экс­пансии на растущих рынках. Согласно нашему опросу 2006 года, две трети транснациональных корпораций в ближайшие пять лет планируют больше инвестировать в развивающиеся экономики. Это и неудивительно, ведь, согласно данным аналитической фирмы Economist Intelligence Unit, к 2010 году они будут производить 45% мирового ВВП, а их доля в его годовом приросте составит 60%. Заметим, что некоторые западные и японские корпорации уже успели обжечься на развивающихся рынках. К примеру, Yahoo и eBay не прижились в Китае, а компании NEC и Panasonic потеряли всякую надежду продавать здесь свои сотовые телефоны. Корпорации, которые не в состоянии спуститься с небес на землю, быстро теряют преимущества перед местными компаниями, в том числе и в глазах потребителей.

Почему же стратегии крупнейших мировых фирм не срабатывают на развивающихся рынках? Одна из причин такова: многие полагают, что эти рынки просто отстали от продвинутых странах, и в перспективе станут «обычными». Поэтому — верят они — разработанные бизнес-модели и предложения должны принести плоды и здесь — это лишь вопрос времени. Такое заблуждение может привести к катастрофическим последствиям.

Ошибочно полагать, что формирующиеся экономики отстают от развитых, неверно и то, что они идут тем же путем. Развивающиеся рынки совсем иные: в чем-то они отстали от развитых, а в чем-то, наоборот, их опередили. К примеру, телекоммуникационная инфраструктура Китая современнее и лучше, чем на большей части территории Соединенных Штатов. И это в то время, когда по данным Всемирного банка около 300 млн китайцев живут меньше, чем на доллар в день. В Индии образованная элита получает зарплату мирового уровня и резко выделяется среди масс населения с чрезвычайно низким уровнем грамотности. В России накоплен огромный венчурный капитал, но права собственника защищены слабо, а бюрократические препоны огромны. В таких особых, не характерных для развитых стран условиях формируются уникальные модели бизнеса.

На развивающихся рынках что-то делать труднее, а что-то легче, и поэтому к ним неприменимы шаблоны традиционных стратегий. Приведем простой пример:

в Индии бесперебойный интернет — редкость, и потому онлайновая поддержка клиентов не получила там широкого распространения. Зато массовое использование беспроводной связи и мобильных телефонов позволяет компаниям общаться с потребителями даже из сельских областей — посредством SMS и WAP-порталов. Только фирмы, которые легко подстраиваются под такие особенности, могут рассчитывать здесь на успех.

Западные компании часто забывают, что предпринимательский бум в развивающихся странах возник благодаря государственным реформам. Власти упростили бюрократические процедуры, и возможностей для бизнеса стало больше. Новые условия разожгли конкуренцию, и формирующиеся рынки стали такими изменчивыми, что на них не работают стратегии, десятилетиями оттачиваемые на зрелых.

Нам кажется, что матерым транснациональным корпорациям полезно позаимствовать нечто у местных компаний-лидеров. Мы посмотрели, как пришли к своей победе в разных отраслях 50 национальных фирм, и обнаружили шесть общих составляющих успеха. Их преимущества нельзя объяснить одной лишь невысокой стоимостью производства, к которой пытаются свести все дело иные наблюдатели. На самом деле причин несколько. Во-первых, местные лидеры не скованы по рукам и ногам имеющейся линейкой продукции или сложившимися стереотипами о том, что нужно потребителю. Они приспосабливают свои продукты и услуги под нужды клиентов и стремятся побыстрее создать эффект масштаба для увеличения прибыльности. Во-вторых, их бизнес-модели отрабатываются по ходу дела. В-третьих, они сами извлекают пользу из глобализации, применяя самые современные технологии, которые либо разработали сами, либо купили на стороне. В-четвертых, местные чемпионы находят нетривиальные способы сыграть на дешевизне рабочей силы и решить проблему нехватки квалифицированных кадров. В-пятых, они стараются сразу развиваться как общенациональная компания, чтобы защитить себя от региональных конкурентов.

И наконец, управленческие навыки и творческая жилка новых тигров зачастую недооценены.

Мы подробно рассмотрим каждое из этих слагаемых успеха. Ни одно из них не кажется принципиально новым, но когда в развивающихся странах с умом соединяют хотя бы четыре из них, а иногда и все шесть, получается отличная стратегия. В конце мы расскажем о трех транснациональных компаниях, которые с успехом воспользовались теми же принципами.

Шесть составляющих стратегии успеха

Преуспеть на собственной территории удается разным типам компаний. Одни входят в конгломераты, принад­лежащие семейным кланам или промышленным магнатам, другие представляют начавшее с нуля послереформенное поколение бизнеса. Все фирмы, которые мы исследовали, работают в условиях жесткой конкуренции с частными и государственными компаниями своей страны. Многим к тому же приходится противостоять иностранным соперникам, хотя степень проникновения зарубежных компаний неодинакова в разных странах и рынках. Местные частные фирмы опережают конкурентов благодаря следующим стратегиям.

Создавать продукты или услуги, адаптированные к требованиям клиентов. Местные предприятия хорошо понимают своих потребителей. Они знают, каковы предпочтения людей с разными доходами в разных регионах и даже городах. Лучше, чем кто бы то ни было, они разбираются в том, как устроены рынки сырья, комплектующих и сбыта их стран. Поэтому им нетрудно дорабатывать предложения под нужды разных клиентов, и это обходится совсем недорого. Сильнейшие из них предлагают товары, рассчитанные на различные нишевые рынки, и создают широкий ассортимент продуктов и услуг с наименьшими затратами. К примеру, компания Goodbaby, китайский лидер в производстве детских товаров (в частности, колясок), продает 1600 наименований продуктов в 16 категориях. Фирмы вроде Goodbaby приспосабливают свою продукцию под нужды потребителей и благодаря этому опережают заграничных соперников.

Некоторые разрабатывают сложную систему адаптации под нужды пользователя. В Китае потребители предпочитают не электронную почту, а обмен мгновенными сообщениями вроде SMS или ICQ. И хотя на этом рынке присутствуют американские «тяжеловесы», такие как Microsoft (который три года назад запустил китайскую версию MSN Messenger), Yahoo и с недавних пор MySpace, его лидером стала шэньчжэнь­ская фирма Tencent. На ее программу QQ, по данным шанхайской исследовательской компании iResearch, в 2006-м приходилось 70—80% рынка, а MSN Messenger довольствуется скромными 15%. Чрезвычайно простой интерфейс QQ и ее логотип — пингвиненок — расположили к ней китайских пользователей интернета, 70% которых моложе 30 лет. В дополнение к бесплатной программе для чатов QQ предлагает пользователям игры, виртуальных домашних животных и мелодии для мобильных телефонов.

Американские конкуренты главную ставку сделали на интерес потребителя к социальным сетям в киберпространстве, а компания Tencent сыграла на стремлении китайцев к свободе самовыражения. QQ создала аватар, которым можно придать индивидуальность прямо в сети: выбрать им одежду, автомобиль и так далее. Ошеломляющий ассортимент виртуальных костюмов и аксессуаров продается всего по 1—2 юаня за штуку. Китайцам пришлась по душе идея персонифицировать своих мессенджеров, и менее чем за десять лет QQ вышла в лидеры рынка. Само слово «QQ» стало нарицательным и встречается даже в песенках. С момента основания в 1998 году Tencent постоянно развивается: по данным на 2006 год у нее $375 миллионов дохода и 220 миллионов активных пользователей (надо, правда, иметь в виду, что у многих китайцев в сети более одной учетной записи), и эти цифры продолжают расти.

Иногда адаптировать продукт под местные нужды очень просто. Например, создать такую упаковку, чтобы продукт стал доступнее. На индийском рынке средств ухода за волосами емкостью $500 млн укрепилась компания Unilever Hindustan — основанное в 1933 году отделение Unilever. С ней не один десяток лет соперничают американская Procter & Gamble и французская L’Oréal, которым досталась большая часть городских покупателей. Хотя впереди по-прежнему Hindustan Unilever и P&G, занимающие, по данным Datamonitor, 36% и 27% рынка соответственно, им не дает расслабиться местная CavinKare с рыночной долей 16%. Новичок, появившийся в 1983 году, расфасовывает шампунь в одноразовые пакетики — эту идею основатель компании перенял у своего отца и братьев.

Упаковки CavinKare удобны, потому что позволяют избежать чрезмерного расхода продукта: в пакетике его ровно столько, сколько нужно для одного мытья головы. Малая расфасовка делает шампунь доступным для тех индийцев, которые не могут позволить себе потратиться на большой флакон. CavinKare изначально нацелилась на сельских жителей и малообеспеченных горожан, а им надо было еще доказать, что мыть голову шампунем лучше, чем мылом. Чтобы люди попробовали этот продукт, пришлось ввести встречные продажи и скидки. Когда же CavinKare вкусила сладость успеха, Hindustan Unilever и P&G тоже начали продавать шампунь в пакетиках. Но у CavinKare цена оказалась ниже, и благодаря этому компания заняла почетное третье место в Индии.

Строить бизнес-модели, обходящие препятствия. Международные корпорации часто сетуют на непреодолимые проблемы — структурные (например, отсут­ствие каналов сбыта) или инфраструктурные (например, ограниченные телекоммуникации). Сообразительные местные компании сразу распознают основные препятствия на своем пути и формируют стратегии их преодоления или обхода. Конечно, международные конкуренты потом копируют их тактику, но к тому времени местные компании уже вовсю пользуются преимуществом первого хода.

В Китае, к примеру, из-за компьютерного пиратства мировые лидеры по производству видеоигр, такие как Microsoft, Nintendo и Sony, не особенно преуспевают. Означает ли это, что китайский рынок игр невелик? Конечно же, нет. Местные компании вроде Shanda, которая начала работать в отрасли в 2001 году, сделали производство видеоигр прибыльным бизнесом благодаря разработке многопользовательских ролевых онлайн-игр (MMORPG). Здесь пиратство невозможно, поскольку сюжет игры развивается в реальном времени с помощью технологии, связывающей многочисленных игроков. Китайской молодежи, жаждущей разнообразия, идея по­нравилась. Производство MMORPG в Китае в 2005 году создало доход примерно в $600 миллионов, и эта отрасль с 2003-го, по данным iResearch, растет на 40% в год. Разобравшись в этом, хотя и с опозданием, в 2007 году корпорация Electronic Arts приобрела за $167 миллионов 15% акций конкурента Shanda, компании The9.

В Китае мало распространены продажи по интернету: покупатели опасаются электронных мошенников и еще не освоились с кредитными картами. Shanda стала принимать оплату оффлайн. Местные любители компьютерных игр покупают карты предоплаты в магазинчиках. Удалив защитный слой, они получат номер, который дает им право провести в игре определенное количество минут. Shanda постоянно адаптирует свою бизнес-модель. Почувствовав, что китайские геймеры все меньше готовы платить за возможность поиграть, компания стала предоставлять доступ к старым играм бесплатно, а деньги зарабатывает, как и Tencent, продажей виртуальных товаров вроде оружия и экипировки для аватар. Вдобавок в этом году Shanda выпустит мобильные версии своих популярных ролевых игр World of Legend и Magical Land для телефонов Motorola.

Инновационные стратегии иногда приводят к созданию нового бизнеса, что еще больше укрепляет позиции лидера. Мексиканская Grupo Elektra намеревалась открыть доходную розничную сеть, но получилось, что помимо этого пришлось заняться еще и банковским бизнесом. Уже на ранней стадии руководство компании осознало, что хорошую прибыль можно получить только от продажи дорогостоящих товаров, например стиральных машин и холодильников. Между тем, многие мексиканцы со средними и низкими доходами если и могли покупать товары длительного пользования, то только в кредит или в рассрочку. Но получить кредит ­непросто: у коммерческих банков не было надежных инструментов для оценки платежеспособности таких клиентов и поэтому они проявляли осторожность. Grupo Elektra запустила программу финансирования покупок и фактически стала продавать товары в рассрочку. Как только компания начала выдавать кредиты, бизнес двинулся с места. В 1987 году у Grupo Elektra было 59 магазинов; сейчас их более 1600, и она стала одним из крупнейших ритейлеров Мексики. Подражая ей, компания Wal-Mart, лидер розничных сетей Мексики по объему продаж, в ноябре 2006 года получила банков­скую лицензию, чтобы предлагать клиентам финансовые услуги во всех своих 997 местных магазинах.

В 2002 году Grupo Elektra, которая по-прежнему продает в кредит около 60% своих товаров, открыла независимый банк Banco Azteca с филиалами в магазинах Elektra. За последние пять лет среднегодовой прирост объема управляемых активов банка составил 133%. Учитывая, что у большинства клиентов нет кредитной истории, банк придумал инновационный способ проводить экспертизу их платежеспособности. Для этого он нанял четыре тысячи кредитных инспекторов, которые на мотоциклах объезжают дома потенциальных заемщиков. Цель этой «проверки на колесах» в том, чтобы определить, соответствует ли уровень жизни соискателя заявленному уровню доходов, и оперативно проверить его надежность. Инспекторы дают добро на 13 тысяч новых кредитов в день. И эта уникальная система работает: показатель своевременного погашения у Banco Azteca в 2006 году составил 90%.

Применять самые современные технологии. В продуктах и услугах местных лидеров часто применены самые передовые технологии — мы видим это, в частности, на примере компаний Shanda и Tencent. Благодаря этому производственные затраты ниже, а качество продукции выше. Современные достижения вывели в лидеры тех, кто в отличие от соперников не рассчитывал, что местный потребитель удовлетворится позавчерашним уровнем товаров и услуг.

Молодым компаниям, не обремененным грузом устаревших технологий, проще делать ставки на последние технические новинки. К примеру, бразильская авиакомпания Gol Linhas Aéreas Inteligentes, первый лоукостер в Южной Америке, начавшая полеты на пяти авиалайнерах в январе 2001-го, перевернула рынок. По данным бразильского Управления гражданской авиации (ANAC), доля рынка Gol выросла с 5% в 2001 году до 37% в 2006-м. Вторая в мире по прибыльности (после ирландской Ryanair) авиакомпания достигла успеха благодаря использованию самолетов одного типа (первой такой подход применила американская Southwest Airlines) и инвестированию в самые последние модели. В 2007 году у Gol было 97 авиалайнеров Boeing 737, и она разместила заказ на 64 новых самолета Boeing 737-800, которые поступят в 2008—2010 годах. Пассажировместимость этого авиалайнера примерно на 30% больше, чем его предшественника, и значит, перевозчик сможет более эффективно использовать свои слоты в аэропортах.

По данным на декабрь 2006 года средний возраст самолетов у Gol составлял менее восьми лет и был самым низким в Южной Америке. Новые самолеты требуют меньше времени на техническое обслуживание — за счет этого можно не откладывать вылет и совершать больше полетов в день. В 2006 году полетное время самолета Gol, по данным ANAC, составляло 14,2 часа в день — высочайший показатель в Южной Америке. У компании самая низкая себестоимость пассажиро-километра. Gol применяет новшества не только в том, что касается самолетов. Первой в стране она стала продавать электронные билеты и в интернете. Через сайт Gol в 2006 году было продано 82% билетов. Регистрацию на рейс можно тоже пройти по интернету, или через терминалы самообслуживания в аэропорте, или с помощью сотрудников компании, у которых есть КПК с беспроводным доступом к сети. Справочная служба Gol использует новейшие программы автоматического распознавания речи, чтобы ограниченный штат сотрудников справлялся с большим объемом звонков.

В эпоху либерализации экономики новые технологии помогают обрести второе дыхание и давним участникам рынка. Кооператив по закупке и переработке молока штата Гуджарат (GCMMF) — крупнейший индийский производитель молочных продуктов под брэндом Amul. Когда индийский рынок молочной продукции открыли для мирового бизнеса, предприятию удалось удержаться в лидерах — отчасти благодаря современным электронным технологиям. Компания может принимать и перерабатывать по 6,5 млн литров свежего молока в день. Фермеры из 13 тысяч деревень штата Гуджарат дважды в день привозят молоко в специальные центры сбора, расположенные всего в пяти-десяти километрах от них. Сотрудники GCMMF сразу же измеряют объем и жирность продукта и платят фермеру — все это занимает не больше пяти минут. Раньше образцы молока возили в центральную лабораторию и результаты анализов получали лишь спустя несколько дней. Крестьянам приходилось ждать оплаты целую неделю, к тому же, не видя воочию, как производят анализы, они подозревали компанию в мошенничестве.

Для сбора и контроля информации о закупках GCMMF использует спутниковую связь. Специальная ERP-система координирует весь процесс обработки и анализа данных в реальном времени, чтобы спрогнозировать дисбаланс между спросом и поставками сырья. Новейшая инфраструктура позволяет проводить в день 10 млн выверенных платежей на общую сумму $4,3 млн (170 млн рупий), оптимально распоряжаться большим количеством грузовых автомобилей и молочных заводов. Благодаря своей эффективности GCMMF прочно обосновалась на городском и сельском рынках Индии.

Пользоваться дешевой рабочей силой и самостоятельно готовить специалистов. Бизнес-модели многих местных лидеров основаны на том, чтобы извлекать выгоду из низкой стоимости труда, вместо того чтобы полагаться на автоматику. Примером здесь может послужить Focus Media, крупнейшее в Китае агентство наружной рекламы. Она расположила в 90 городах 130 тысяч ЖК-дисплеев собственной разработки, чтобы создать плацдарм для рекламы в масштабах всей страны. Дисплеи Focus Media размещены в офисных зданиях, жилых домах, розничных магазинах, торговых центрах, аптеках, салонах красоты, спортивно-оздоровительных центрах, отелях, аэропортах, междугородных автобусах и на полях для гольфа.

Обслуживая эти ЖК-дисплеи, Focus Media действует по старинке: целая армия сотрудников переезжает на велосипедах от здания к зданию и, когда нужно, заменяет DVD-диски и флэш-карты с рекламными роликами. Focus Media могла бы установить систему электронного управления, как сделала бы любая уважающая себя международная компания, но она на это не идет. Пользуясь дешевой рабсилой, компания удерживает эксплуатационные издержки на низком уровне и вдобавок обеспечивает дополнительную гибкость своему сервису. За небольшую доплату Focus Media может в неделю выпуска нового продукта разместить рекламные объявления на офисных зданиях по всей стране или провести краткосрочную кампанию в одном городе. К тому же, если бы Focus Media автоматизировала распространение рекламы, правительство зачислило бы ее в сетевые телекомпании и регулировало бы как СМИ, а это ограничило бы возможности роста. Так что велосипеды прекрасно вписались в этот в целом хайтековский бизнес.

Специфика рынка труда развивающихся стран еще и в том, что компаниям сложно отыскать и удержать квалифицированных сотрудников. Успешные компании, такие как Grupo Elektra, Gol, China Merchants Bank и индийская ITC, вкладывают значительные средства в подготовку специалистов. Следующий наш пример — индийская сеть клиник Apollo Hospitals. Она завоевала отличную репутацию, наняв лучших врачей и медсестер страны. Высокое качество услуг — визитная карточка Apollo Hospitals, которая позволяет ей устанавливать цены в десять раз выше, чем в государственных больницах. Штат компании насчитывает 4 тыс. врачей и еще 3 тыс. медперсонала, работающих в 41 клинике, но, чтобы расширяться и предоставлять дополнительные услуги, фирме требуется новый персонал. Осо­знавая, что медицинское образование в Индии развивается слишком медленно, Apollo Hospitals в 1998 году основала фонд поддержки новых учебных заведений.

И это еще не все. В 2000 году Apollo Hospitals и компания NIIT, индийский лидер в ИТ-образовании, объединили свои усилия и открыли медицинский интернет-портал — институт повышения квалификации. В Medvarsity Online можно получить знания из области семейной медицины, экстренной медицинской помощи и медицинского страхования. Кроме того, Apollo Hospitals готовит физиотерапевтов, санитаров скорой помощи и лаборантов. Например, медсестры получают не только медицинскую подготовку, но и навыки общения с пациентами. Без столь пристального внимания к подготовке специалистов сеть Apollo Hospitals не смогла бы развиваться дальше.

Быстро расширяться. На развивающихся рынках нельзя зевать: как только возникает новая возможность для бизнеса, на нее налетает целый сонм конкурентов. Конечно, в таких странах, как Китай, Индия и Бразилия, где много крупных провинций и городов, неплохие позиции и у региональных игроков. Но в полной мере воспользоваться эффектом масштаба могут только фирмы, работающие на всю страну. Сейчас те, кто добился успеха благодаря рекламе, маркетингу или расширению ассортимента, понимают, что дальнейший рост прибыльности возможен только за счет роста объемов и снижения удельных издержек.

Расширение производства часто связано со слияниями и поглощениями. К примеру, Focus Media, открывшись в 2003 году, столкнулась со многими конкурентами­, разбросанными по китайским городам. Компания начала проводить агрессивную политику поглощений и вскоре распространилась по всей стране. Рекламодатели потекли к ней, а конкурентоспособность региональных соперников упала. Быстро увеличившись в размере, Focus Media оставила позади мировых лидеров наружной рекламы: американскую Clear Channel Communications и французскую JCDecaux. В 2006-м продажи Clear Channel в Китае были более чем вдвое ниже, чем у Focus Media. Компания JCDecaux действует только в 20 городах, в то время как Focus Media — в 90. Clear Channel и JCDecaux за годы работы в Китае совершали лишь единичные по­глощения, а Focus Media с января 2006-го по февраль 2007 года заключила целых пять сделок по покупке компаний, чтобы еще больше упрочить свои позиции.

Некоторые лидеры отраслей создают региональные филиалы, чтобы ускорить органичный рост бизнеса. Goodbaby учредила сразу 35 фирм в китайских провинциях и городах — они занимаются дистрибуцией и расширяют географию продаж — и получила одну из ­самых крупных торговых сетей в стране: 1600 отдельных магазинов и розничных точек в универмагах и 300 дистрибуторов. К 2010 году компания планирует добавить еще 500 пунктов продаж.

Инвестировать в профессионалов. Придя в развивающиеся страны, международные корпорации с удивлением обнаруживают, что у здешних конкурентов великолепные менеджеры. К тому же у местных есть огромное преимущество: им не приходится все согласовывать со своей штаб-квартирой в метрополии.

Компании, которые многие годы стремительно набирали вес, отнюдь не застрахованы от того, чтобы растаять в одночасье. Не существует волшебного средства, гарантирующего выживание на новых рынках, но умные организации стараются предотвратить проблемы, связанные с быстрым ростом. Например, они всячески удерживают на работе опытных менеджеров и заранее продумывают план действий при возможных осложнениях. Возьмем, к примеру, российскую фирму «Вимм-Билль-Данн». Ее основали пятеро предпринимателей в 1992 году. Они арендовали ­производственную линию­ Лианозовского молокозавода, который к тому времени почти стоял, стали производить фруктовые соки и нацелились на молочную отрасль. С 1995-го по 2003 год­ «Вимм-Билль-Данн» приобрела 19 молочных комбинатов и создала сбытовую сеть на территории всей страны, подписав соглашения с сотней дистрибуторов.

Однако к 2003 году и международные компании, такие как Danone и Coca-Cola, сумели выстроить надежную систему продаж и дистрибуции и воспользовались развитием местных розничных сетей, чтобы взять штурмом российский рынок. Вскоре молочные продукты Danone и фруктовые соки Coca-Cola (брэнды Nico, Rich, «Добрый» и др.) стали продаваться лучше, чем продукция «Вимм-Билль-Данн».

Основатели компании поняли: чтобы удержаться в лидерах, нужно быстро искать новые пути. В апреле 2006 года они наняли гендиректора, до того 20 лет проработавшего в европейском отделении Coca-Cola. Ему выдали управленческий карт-бланш, а основатели примерили на себя новые роли, став членами совета директоров. При новом руководстве компания поставила на сокращение затрат, улучшение качества продукции и инвестиции в персонал, в том числе в менеджеров высшего звена. Чтобы обеспечить высокое качество при разумных издержках, разработали подробные стандарты для всех своих продуктов и сырья, усовершенствовали методики прогнозирования, реструктурировали схемы работы, избавились от излишней бюрократии, инвестировали в информационные технологии.

«Вимм-Билль-Данн» приняла на вооружение и прогрессивные методы управления персоналом, в том числе ввела полугодовую аттестацию, внедрила единую систему показателей эффективности работы и составила индивидуальные планы профессионального роста для 500 лучших сотрудников. Вознаграждение стало зависеть от производительности, а руководителям высшего звена впервые предложили опционы. Компания, хотя и хотела оставаться российской по своей корпоративной культуре, пригласила к себе ряд опытных менеджеров из зарубежных фирм. В результате, по данным ACNielsen, сейчас у «Вимм-Билль-Данн» 34% рынка расфасованных молочных продуктов в России (вдвое больше, чем у Danone с ее 16%) и она входит в тройку крупнейших производителей фруктовых соков, где ее доля — 18%.

Другие лидеры развивающихся рынков тоже используют заманчивые карьерные перспективы и опционы в своем растущем капитале, чтобы заполучить лучших сотрудников из международных компаний. Давно миновали те дни, когда лучшим местом работы топ-менеджера считались иностранные корпорации. Теперь они знают, что в местной фирме заработают ничуть не меньше. Многие высокопоставленные руководители покинули международные корпорации или вернулись в свои страны из-за рубежа. К примеру, финансовый директор Focus Media Миндун У работал в Merrill Lynch, председатель правления Ctrip Цзяньчжан Лян пришел из Oracle, финансовый директор Ctrip Цзе Сунь — из KPMG, президент Shanda Цзюнь Тан возглавлял китай­ское отделение Microsoft, а финансовый директор Shanda Юн Чжан — выходец из PricewaterhouseCoopers.

Вплести эти принципы в стратегию

Многие компании с выгодой для себя применяют тот или иной из описанных принципов, а лучшие — сразу несколько или даже все шесть одновременно. К таким относится Ctrip, крупнейшее в Китае турагентство. Основав бизнес в 1999 году, компания быстро поняла, что сайты онлайнового бронирования вроде Travelocity, Orbitz и Expedia не особенно преуспеют в Китае, если будут применять те же бизнес-модели, что и в США. В то время в Китае не было единой системы заказа авиабилетов, такой как Sabre, а средств, гарантирующих безопасность интернет-платежей, нет и по сей день. Большинство местных гостиниц не входят ни в какую сеть, а почти все местные авиакомпании по старинке предпочитают бумажные билеты электронным. Поэтому Ctrip решила заняться и онлайновыми, и оффлайновыми услугами.

Китайские потребители привыкли к диалогу с человеком, а не с компьютером, так что Ctrip организовала центр телефонного обслуживания, где более 3 тысяч сотрудников отвечают на 100 тысяч звонков в день. Чтобы завоевать рынок организации поездок для корпоративных клиентов (где огромную роль играют личные связи), Ctrip создала хитрую программу по поддержке лояльности помощников руководителей. Хотя 70% доходов Ctrip все еще приходятся на продажи оффлайн, компания инвестировала в современную автоматическую систему, позволяющую принимать заказы по телефону круглосуточно и без выходных. У фирмы есть и собственная разработка — система бронирования, которая связывает заказы, сделанные по интернету и через call-центр, с основной базой данных. Эта разработка дала компании огромное преимущество, ведь у большинства соперников ничего подобного нет. Ctrip применяет и классическую стратегию использования дешевого труда: фирма получает оплату за услуги и доставляет бумажные билеты через курьеров, передвигающихся на велосипедах и скутерах.

На китайском туристическом рынке работать не­просто: десятки провинций, сотни городов и всюду свои лицензии и стандарты. Для открытия офиса требуется разрешение местной мэрии, которая, как правило, владеет компанией-конкурентом. Во многих городах сложно организовать сбыт и доставку. Вот уже 10 лет Ctrip терпеливо преодолевает эти барьеры и создает бюро путешествий, которое действовало бы по всему Китаю. Компания заключила партнерские соглашения с 5600 гостиницами и со всеми ведущими китайскими авиакомпаниями. В фирме, разбросанной по огромной стране, руководство сумело создать единую управленческую культуру — Ctrip Way —

и неуклонно следит, чтобы во всей компании бизнес-процессы шли одинаково. Для службы клиентской поддержки Ctrip разработала стандарт качества по методу шести сигм и требует его неукоснительного выполнения. К тому же у фирмы надежное руководство: у руля по-прежнему основатели. Неудивительно, что Ctrip удалось обойти даже портал путешествий Travelsky — запущенное в 2001 году совместное детище китайских государ­ственных авиалиний и иностранных инвесторов, таких как Sabre. Многие думали, что Travelsky с ее мощной государственной поддержкой быстро завоюет местный рынок. Тем не менее она до сих пор не догнала Ctrip.

Выиграть поединок у местных соперников, пользуясь их оружием

На новом поле международной компании приходится сражаться сразу на двух фронтах. Во-первых, как мы уже писали, нужно позаимствовать стратегии у местных компаний, и во-вторых, — разработать свои, которые здешним игрокам не так легко освоить. О том, что это осуществимо, свидетельствует недавний опыт в Китае трех транснациональных компаний, работающих в разных отраслях и представляющих разные части света.

Американская фирма Yum Brands из Кентукки, которая владеет сетями ресторанов KFC, Pizza Hut и Taco Bell, вполне преуспевает в Поднебесной. Во многом она адаптировала свою стратегию к китайскому рынку. Меню подстроили под вкусы местных жителей, и каждый год в него добавляют десятки новых блюд.

В соответствии с привычками посетителей изменились и форматы заведений. Yum Brands быстро реагирует на новые предпочтения рынка. К примеру, чтобы накормить растущую армию китайских автомобилистов, компания недавно организовала службу, позволяющую водителю получить заказ, не выходя из машины. Завлекая родителей маленьких китайцев, в рекламе фирма акцентирует образовательную составляющую, а не только еду. Она позиционирует свои заведения как место для проведения досуга, а не просто ресторан фаст-фуд. В китайских KFC в день справляют по два дня рождения в каждом. Сеть Yum развивается на мест­ном рынке даже быстрее, чем McDonald’s. В 2002 году у KFC в Китае было 766 ресторанов, у McDonald’s — 538; по данным на ноябрь 2007-го этот разрыв увеличился: у KFC — 2000 ресторанов в 420 городах, а у McDonald’s — около 800. В среднем Yum открывает в Поднебесной один новый ресторан в день.

Чтобы выделиться на фоне местных конкурентов, компания использует свой глобальный опыт и репутацию во всем мире. Она может влиять на местное правительство, вырабатывая меры, обеспечивающие безопасность пищи и надежность системы снабжения. Получилась уникальная для Китая комбинация: сеть ресторанов фастфуда с местным колоритом, хорошей едой и строгим подходом к гигиене. Стратегия Yum дейст­вует: в 2006 году в Китае она заработала 20% общей ­прибыли.

В отличие от Yum, которая с самого своего прихода задавала тон в отрасли, финской Nokia пришлось совершить мощный рывок из-за спин конкурентов. Пять лет назад на китайском рынке она отставала от старого соперника — Motorola. Кроме того, Nokia теснили местные игроки, такие как TCL и Ningbo Bird, которые производили простые модели с прицелом на небольшие города и небогатых людей. В начале 2000-х местные фирмы быстро развивались, открывая точки сбыта в новых и новых городах Китая. Nokia на удивление быстро удалось нанести ответный удар. Она инвестировала в сеть дистрибуции по всей стране и перешла на самую современную IT-платформу, которая дает возможность в реальном времени получать информацию о собственных продажах и о текущих ценах конкурентов. А для продвижения своих продуктов Nokia наняла армию из 3 тысяч промоутеров. Наибольшую активность она развернула в тех областях, где ей было легче оторваться от китай­ских соперников: к примеру, ускорила разработку новых моделей. Nokia быстро наращивала объемы выпуска этих современных трубок и, пользуясь преимуществом ведущей позиции на рынке, сохранила конкурентоспособные цены. Сейчас она выходит в лидеры в Китае.

Опыт южнокорейского производителя автомобилей Hyundai показывает, что преуспеть может даже тот, кто поздно вышел на развивающийся рынок. Hyundai начала работать в Китае в 2002 году, а уже в 2006-м ее доля составила 7%, а совокупные продажи достигли отметки в 500 тыс. машин. Компания направила в Китай команды аналитиков, которые месяцами изучали, чего здесь не хватает. Выяснилось, что иностранные игроки нацелились на продажу дорогих автомобилей, а китайские, наоборот, производят самые дешевые. Машину достойного качества по доступной цене не предлагал никто. Понимая, что новый средний класс Китая нуждается в таком автомобиле, Hyundai приспособила свои модели Sonata и Elantra для продажи на этом рынке.

Заметим, что китайские законы требуют, чтобы иност­ранные автопроизводители создавали совместные предприятия с национальными фирмами. В результате контроль над бизнесом часто полностью переходит к китайской стороне. Hyundai сохранила оперативный контроль над предприятием и построила здоровые рабочие отношения с пекинским партнером — BAIC. Чтобы достичь этого, компания, в частности, стала требовать от своих корейских сотрудников, чтобы они учили китайский язык. Hyundai свела к минимуму начальные инвестиции, получив доступ к достаточно эффективной, хотя и слабо автоматизированной производственной линии BAIC. Снижению расходов поспособствовало и то, что компании удалось убедить южнокорейских поставщиков наладить свои производства в Китае. Окрыленная успехом на местном высококонкурентном рынке, Hyundai построила в Пекине завод стоимостью в миллиард долларов, который откроется в апреле 2008 года и тем самым удвоит выпуск Hyundai в стране, доведя производство до 600 тысяч машин в год. • • • Очевидно, что глобализация — палка о двух концах. Транснациональные корпорации на развивающихся рынках в последнее время постепенно теряют преимущество. Сметливые местные компании используют выгоды, которые дает им мировой опыт, чтобы избавиться от присущих им недостатков: устаревших технологий, нехватки капитала и специалистов — и тем самым сократить отставание от конкурентов из развитых стран. И хотя среднестатистический местный соперник не представляет серьезной опасности для международных корпораций, им все же есть чего опасаться и поэтому стоит пересмотреть свои стратегии. Ведь часто даже одного сильного конкурента, выросшего на местной почве, достаточно, чтобы вытеснить иностранцев с нового рынка.

Используя качественные подходы, мы выявили сильнейшие местные компании в 10 развивающихся странах. Мы выбрали предприятия, которые получают почти всю прибыль на родном рынке и которые стали (или становятся) лидерами в своей основной сфере деятельности. Ниже приводится список из 50 компаний, которые мы детально изучили. Заметим, что это не рейтинговый лист и не полный каталог чемпионов развивающихся рынков.